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Em Pursuit of Relevance, McDonald’s Trademarks ‘McBrunch’

Em Pursuit of Relevance, McDonald’s Trademarks ‘McBrunch’


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O McDonald's tem a marca registrada ‘McBrunch’, e só podemos adivinhar o que isso significa para os amantes ávidos do McMuffin

O McDonald's parece estar trabalhando em um menu de brunch.

O McDonald's, a maior empresa de fast food que recentemente tem se esforçado para se manter relevante para os consumidores, registrou o termo "McBrunch", sugerindo planos para capitalizar nas guerras do café da manhã do fast food que foram particularmente aquecidas neste ano.

De acordo com uma pesquisa da MarketWatch, o McDonald's continuou a vacilar entre um dos grupos demográficos mais poderosos e evasivos - os millennials - sobre quem abundam as pesquisas e pouco se sabe realmente, exceto que eles têm muito poder de compra e eles realmente, realmente amo brunch.

Embora o McDonald's ainda não tenha anunciado nenhum item do cardápio para o McBrunch, o boato de horário estendido para o café da manhã foi recebido com considerável interesse.

Scott Hume, editor do Burger Business, especulou para o USA Today que a mudança para a marca registrada, juntamente com a queda nas vendas do McDonald's, sugere planos para atacar a multidão do final da manhã. Hume especula que o menu McBrunch provavelmente estaria disponível apenas nos fins de semana e feriados, e incluiria itens especiais que não estão atualmente no menu de café da manhã.

Para obter as últimas atualizações sobre alimentos e bebidas, visite nosso Food News página.

Karen Lo é editora associada do The Daily Meal. Siga ela no twitter @appleplexy.


As 25 melhores letras de comida em rap

Este credo simples do malandro sempre foi fundamental para a história da pobreza à riqueza urbana, que em seu cerne é uma luta para colocar uma refeição na mesa e evoluir de sardinhas enlatadas para torres de frutos do mar. Com isso em mente, não é surpreendente que a comida sempre teve um lugar no lirismo rap. Ainda assim, voltando às falas desajeitadas de Wonder Mike sobre jantar na casa de um amigo no seminal “Rapper's Delight” (“Quero dizer o macarrão está empapado, as ervilhas estão empapadas e o frango tem gosto de madeira”), é notável quantos maneiras que os MCs encontraram para fatiar e dividir as referências alimentares em seus versos. Quem poderia imaginar que o hip-hop iria tão longe?

Hoje em dia, Action Bronson reina como o rei indiscutível do estilo rap culinário, transformando mixtape em alimento para blog de culinária pela primeira vez. Mas os fãs de comida e hip-hop seriam tolos se parassem por aí: dos bares de citações frequentes de Rakim sobre donuts e peixes com glacê, às obsessões gastronômicas gonzo de MCs de vanguarda como Ghostface e MF DOOM, as referências grub comprometidas com cera vão muito além de um grito zeitgeist-y para Eataly. Há odes poéticas aos alimentos humildes dos despossuídos, gabar-se de benders movidos a crustáceos e champanhe, alegorias de rap que combinam drogas com cozinhar refeições e até mesmo todo um subgênero de homenagens líricas a Benihana. É uma miscelânea que nenhum historiador do rap poderia ignorar.

Já enfrentamos os maiores MCs de food-rap de todos os tempos, cujo corpo de trabalho inteiro demonstra um compromisso com o subgênero. Mas aqui, estamos comemorando as letras mais quentes relacionadas à comida, ponto final. Os clipes são marcados para que você possa apertar o play e ouvir as falas - isso é rap, afinal, a entrega é crucial. Também discutimos o caso para o lugar de cada referência no panteão, e confie em nós - nós tenho ouviu a linha "Bife de osso, ovos de queijo e uva Welch" de Biggie. Não é tão quente.

Aumente os alto-falantes e se delicie com as 25 melhores referências gastronômicas do rap. Tem um favorito que está faltando? Tweet @firstwefeast com a hashtag #foodrap.

Escrito por Chris Schonberger (@cschonberger) e Nick Schonberger (@nschon)


Os recém-chegados têm uma vantagem importante sobre os titulares - uma ficha limpa. Para reinventar sua indústria, um operador estabelecido deve primeiro se reinventar. A renovação estratégica é a reconstrução criativa. Requer inovação em relação ao modelo de negócios tradicional.

Geralmente, é necessária uma crise de desempenho para estimular o trabalho de renovação. Em vez de ir de sucesso em sucesso, a maioria das empresas vai de sucesso em fracasso e, depois de uma longa e difícil escalada, volta ao sucesso. Resiliência se refere a uma capacidade de reconstrução contínua. Requer inovação no que diz respeito aos valores, processos e comportamentos organizacionais que sistematicamente favorecem a perpetuação em relação à inovação.

A resiliência estratégica não significa responder a uma crise única. Não se trata de se recuperar de um revés. Trata-se de antecipar e ajustar continuamente as tendências profundas e seculares que podem prejudicar permanentemente o poder aquisitivo de um negócio principal. É sobre ter a capacidade de mudar antes que o caso de mudança se torne desesperadamente óbvio.


Fique à frente de sua competição

Com recursos mais escassos do que os de seus rivais, você precisa superar continuamente sua concorrência mais bem financiada. A inovação competitiva pode ajudar. Considere estas abordagens:

  • Construa camadas de vantagens. Não confie em apenas uma fonte de vantagem, como mão de obra barata. Além disso, construa sua marca, aumente seus canais de distribuição e adapte seus produtos a mercados exclusivos.
  • Marque território indefeso. A Honda identificou as motocicletas “low end” como um mercado incontestado. Enquanto vendia bicicletas de 50 cc nos Estados Unidos, competia com as maiores na Europa - reunindo as habilidades de design e a tecnologia de que precisava para dominar todo o negócio. Os rivais nunca viram a intenção estratégica e a competência crescente da Honda em motores e trens de força.
  • Altere os termos de compromisso. Enquanto a Xerox construía uma ampla gama de copiadoras que alugava para centros de cópia corporativos por meio de uma enorme força de vendas, a Canon padronizou copiadoras e componentes para reduzir custos, vendeu suas ofertas diretamente por meio de revendedores de produtos de escritório e apelou para pessoas que queriam suas próprias máquinas. Ao desenvolver recursos que contrastavam com os da Xerox, a Canon criou uma nova "receita" para o sucesso, interrompendo a capacidade da Xerox de retaliar rapidamente.
  • Competir por meio da colaboração. As alianças da fabricante de eletrônicos Fujitsu com a Siemens e a fabricante britânica de computadores STC e com a Amdahl nos Estados Unidos aumentaram sua capacidade de fabricação e abriram portas para os mercados ocidentais.

Dezesseis anos atrás, quando Gary Hamel, então professor na London Business School, e C.K. Prahalad, um professor da Universidade de Michigan, escreveu “Strategic Intent”, o artigo sinalizou que uma nova força importante havia chegado na gestão.

Hamel e Prahalad argumentam que as empresas ocidentais se concentram em reduzir suas ambições para combinar recursos e, como resultado, buscar apenas vantagens que possam sustentar. Por outro lado, as empresas japonesas alavancam recursos ao acelerar o ritmo de aprendizagem organizacional e tentam atingir objetivos aparentemente impossíveis. Essas empresas estimulam o desejo de sucesso entre seus funcionários e o mantêm, disseminando a visão de liderança global. Foi assim que a Canon buscou “vencer a Xerox” e a Komatsu decidiu “cercar a Caterpillar”.

Essa intenção estratégica geralmente incorpora metas ambiciosas, que forçam as empresas a competir de maneiras inovadoras. Neste artigo vencedor do prêmio McKinsey, Hamel e Prahalad descrevem quatro técnicas que as empresas japonesas usam: construir camadas de vantagem, buscar “tijolos soltos”, mudar os termos de engajamento e competir por meio da colaboração.

Hoje, os gerentes de muitos setores estão trabalhando duro para corresponder às vantagens competitivas de seus novos rivais globais. Eles estão transferindo a manufatura para o exterior em busca de custos trabalhistas mais baixos, racionalizando as linhas de produtos para capturar economias de escala global, instituindo círculos de qualidade e produção just-in-time e adotando práticas de recursos humanos japonesas. Quando a competitividade ainda parece fora de alcance, eles formam alianças estratégicas - geralmente com as mesmas empresas que perturbaram o equilíbrio competitivo em primeiro lugar.

Por mais importantes que sejam essas iniciativas, poucas vão além da mera imitação. Muitas empresas estão gastando enorme energia simplesmente para reproduzir as vantagens de custo e qualidade que seus concorrentes globais já desfrutam. A imitação pode ser a forma mais sincera de lisonja, mas não levará à revitalização competitiva. As estratégias baseadas na imitação são transparentes para os concorrentes que já as dominam. Além disso, concorrentes de sucesso raramente ficam parados. Portanto, não é surpreendente que muitos executivos se sintam presos em um jogo aparentemente interminável de recuperação, regularmente surpresos com as novas realizações de seus rivais.

Para esses executivos e suas empresas, recuperar a competitividade significará repensar muitos dos conceitos básicos de estratégia. 1 À medida que a “estratégia” floresceu, a competitividade das empresas ocidentais diminuiu. Pode ser coincidência, mas achamos que não. Acreditamos que a aplicação de conceitos como "ajuste estratégico" (entre recursos e oportunidades), "estratégias genéricas" (baixo custo versus diferenciação versus foco) e a "hierarquia de estratégia" (objetivos, estratégias e táticas) muitas vezes tem auxiliado o processo de declínio competitivo. Os novos concorrentes globais abordam a estratégia de uma perspectiva que é fundamentalmente diferente daquela que sustenta o pensamento administrativo ocidental. Contra esses concorrentes, ajustes marginais às ortodoxias atuais não têm maior probabilidade de produzir revitalização competitiva do que melhorias marginais na eficiência operacional. (A barra lateral "Estratégia de Refazer" descreve nossa pesquisa e resume as duas abordagens contrastantes de estratégia que vemos em grandes empresas multinacionais.)

Estratégia de Refazer

Nos últimos dez anos, nossas pesquisas sobre concorrência global, alianças internacionais e gestão multinacional nos colocaram em contato próximo com gerentes seniores nos Estados Unidos, Europa e Japão. À medida que tentávamos desvendar os motivos do sucesso e da rendição nos mercados globais, ficamos cada vez mais desconfiados de que os executivos de empresas do Ocidente e do Extremo Oriente frequentemente operavam com concepções muito diferentes de estratégia competitiva. Entender essas diferenças, pensamos, pode ajudar a explicar a conduta e o resultado das batalhas competitivas, bem como complementar as explicações tradicionais para a ascensão do Japão e o declínio do Ocidente.

Começamos mapeando os modelos de estratégia implícitos dos gerentes que participaram de nossa pesquisa. Em seguida, construímos histórias detalhadas de batalhas competitivas selecionadas. Buscamos evidências de visões divergentes sobre estratégia, vantagem competitiva e o papel da alta administração.

Emergiram dois modelos contrastantes de estratégia. Um, que a maioria dos gerentes ocidentais reconhecerá, concentra-se no problema de manter o ajuste estratégico. A outra está centrada no problema de alavancagem de recursos. Os dois não são mutuamente exclusivos, mas representam uma diferença significativa na ênfase - uma ênfase que afeta profundamente como as batalhas competitivas são disputadas ao longo do tempo.

Ambos os modelos reconhecem o problema de competir em um ambiente hostil com recursos limitados. Mas enquanto a ênfase no primeiro é cortar ambições para combinar os recursos disponíveis, a ênfase no segundo é alavancar recursos para alcançar metas aparentemente inatingíveis.

Ambos os modelos reconhecem que a vantagem competitiva relativa determina a lucratividade relativa. O primeiro enfatiza a busca por vantagens inerentemente sustentáveis, o segundo enfatiza a necessidade de acelerar o aprendizado organizacional para superar os concorrentes na construção de novas vantagens.

Ambos os modelos reconhecem a dificuldade de competir contra concorrentes maiores. Mas enquanto o primeiro leva a uma busca por nichos (ou simplesmente dissuade a empresa de desafiar um concorrente entrincheirado), o segundo produz uma busca por novas regras que podem desvalorizar as vantagens do titular.

Ambos os modelos reconhecem que o equilíbrio no escopo das atividades de uma organização reduz o risco. O primeiro visa reduzir o risco financeiro através da construção de um portfólio equilibrado de negócios geradores e consumidores de caixa. A segunda busca reduzir o risco competitivo garantindo um portfólio de vantagens bem equilibrado e suficientemente amplo.

Ambos os modelos reconhecem a necessidade de desagregar a organização de uma forma que permita à alta administração diferenciar entre as necessidades de investimento das várias unidades de planejamento. No primeiro modelo, os recursos são alocados para unidades de produto-mercado em que a relação é definida por produtos, canais e clientes comuns. Supõe-se que cada empresa possui todas as habilidades críticas de que precisa para executar sua estratégia com sucesso. No segundo, os investimentos são feitos em competências essenciais (controles de microprocessadores ou imagens eletrônicas, por exemplo), bem como em unidades de produto-mercado. Ao rastrear esses investimentos em todas as empresas, a alta administração trabalha para garantir que os planos das unidades estratégicas individuais não prejudiquem os desenvolvimentos futuros por padrão.

Ambos os modelos reconhecem a necessidade de consistência na ação em todos os níveis organizacionais. No primeiro, a consistência entre os níveis corporativo e de negócios é em grande parte uma questão de conformidade com os objetivos financeiros. A consistência entre os níveis de negócios e funcionais vem pela forte restrição dos meios que a empresa usa para atingir sua estratégia - estabelecendo procedimentos operacionais padrão, definindo o mercado atendido, aderindo às práticas aceitas do setor. No segundo modelo, a consistência entre a empresa e a empresa vem da fidelidade a uma intenção estratégica específica. A consistência funcional do negócio vem da fidelidade aos objetivos de médio prazo ou desafios com funcionários de nível inferior encorajados a inventar como esses objetivos serão alcançados.

Poucas empresas ocidentais têm um histórico invejável de antecipação dos movimentos de novos concorrentes globais. Porque? A explicação começa com a maneira como a maioria das empresas abordou a análise da concorrência. Normalmente, a análise do concorrente concentra-se nos recursos existentes (humanos, técnicos e financeiros) dos concorrentes atuais. As únicas empresas vistas como uma ameaça são aquelas com recursos para reduzir as margens e a participação de mercado no próximo período de planejamento. A desenvoltura, o ritmo em que novas vantagens competitivas estão sendo construídas, raramente entra em cena.

Nesse aspecto, a análise tradicional do concorrente é como um instantâneo de um carro em movimento. Por si só, a fotografia fornece poucas informações sobre a velocidade ou direção do carro - se o motorista está saindo para um passeio tranquilo no domingo ou se aquecendo para o Grande Prêmio. No entanto, muitos gerentes aprenderam por meio de experiências dolorosas que a dotação inicial de recursos de uma empresa (seja abundante ou escassa) é um indicador não confiável do futuro sucesso global.

Pense no passado: em 1970, poucas empresas japonesas possuíam a base de recursos, o volume de fabricação ou a habilidade técnica dos líderes da indústria nos Estados Unidos e na Europa. A Komatsu era menos de 35% do tamanho da Caterpillar (medido pelas vendas), mal era representada fora do Japão e dependia de apenas uma linha de produtos - pequenas escavadeiras - para a maior parte de sua receita. A Honda era menor que a American Motors e ainda não havia começado a exportar carros para os Estados Unidos. Os primeiros passos hesitantes da Canon no negócio de reprografia pareciam lamentavelmente pequenos em comparação com a potência de US $ 4 bilhões da Xerox.

Se os gerentes ocidentais tivessem estendido sua análise da concorrência para incluir essas empresas, isso apenas teria sublinhado o quão dramáticas eram as discrepâncias de recursos entre elas. Mesmo assim, em 1985, a Komatsu era uma empresa de US $ 2,8 bilhões com um escopo de produto que abrangia uma ampla gama de equipamentos de movimentação de terras, robôs industriais e semicondutores. A Honda fabricou quase tantos carros em todo o mundo em 1987 quanto a Chrysler. A Canon igualou a participação de mercado global da Xerox.

A lição é clara: avaliar as vantagens táticas atuais de concorrentes conhecidos não o ajudará a compreender a resolução, resistência ou criatividade de concorrentes em potencial. Sun-tzu, um estrategista militar chinês, afirmou isso há 3.000 anos: "Todos os homens podem ver as táticas com as quais eu vencerei", escreveu ele, "mas o que ninguém pode ver é a estratégia da qual uma grande vitória se desenvolveu."

As empresas que alcançaram a liderança global nos últimos 20 anos, invariavelmente, começaram com ambições desproporcionais aos seus recursos e capacidades. Mas eles criaram uma obsessão em vencer em todos os níveis da organização e, então, mantiveram essa obsessão durante a busca de 10 a 20 anos pela liderança global. Chamamos essa obsessão de "intenção estratégica".

Por um lado, a intenção estratégica prevê uma posição de liderança desejada e estabelece o critério que a organização usará para mapear seu progresso. A Komatsu decidiu “cercar a Caterpillar”. A Canon procurou “vencer a Xerox”. Honda se esforçou para se tornar uma segunda Ford - uma pioneira automotiva. Todos são expressões de intenção estratégica.

Ao mesmo tempo, a intenção estratégica é mais do que simplesmente ambição irrestrita. (Muitas empresas possuem uma intenção estratégica ambiciosa, mas ficam aquém de seus objetivos.) O conceito também abrange um processo de gestão ativo que inclui focar a atenção da organização na essência de vencer, motivar as pessoas ao comunicar o valor do alvo, deixando espaço para o indivíduo e contribuições da equipe, sustentando o entusiasmo ao fornecer novas definições operacionais à medida que as circunstâncias mudam e usando a intenção de forma consistente para orientar a alocação de recursos.

A intenção estratégica capta a essência da vitória.

O programa Apollo - pousar um homem na lua antes dos soviéticos - era tão competitivo quanto a investida de Komatsu contra a Caterpillar. O programa espacial se tornou o cartão de pontuação da corrida tecnológica da América com a URSS. No turbulento setor de tecnologia da informação, era difícil escolher um único concorrente como alvo, então a intenção estratégica da NEC, definida no início dos anos 1970, era adquirir as tecnologias que a colocariam na melhor posição para explorar a convergência da computação e telecomunicações. Outros observadores da indústria previram essa convergência, mas apenas a NEC fez da convergência o tema orientador para as decisões estratégicas subsequentes, adotando “computação e comunicações” como sua intenção. Para a Coca-Cola, a intenção estratégica tem sido colocar uma Coca ao "alcance do braço" de todos os consumidores do mundo.

A intenção estratégica é estável ao longo do tempo.

Nas batalhas pela liderança global, uma das tarefas mais críticas é prolongar o tempo de atenção da organização. A intenção estratégica fornece consistência à ação de curto prazo, enquanto abre espaço para a reinterpretação à medida que novas oportunidades surgem. Na Komatsu, cercar a Caterpillar envolveu uma sucessão de programas de médio prazo com o objetivo de explorar pontos fracos específicos da Caterpillar ou construir vantagens competitivas específicas.Quando a Caterpillar ameaçou a Komatsu no Japão, por exemplo, a Komatsu respondeu primeiro melhorando a qualidade, depois reduzindo os custos, cultivando mercados de exportação e, então, subscrevendo o desenvolvimento de novos produtos.

A intenção estratégica define uma meta que merece esforço e comprometimento pessoal.

Pergunte aos CEOs de muitas empresas americanas como eles medem suas contribuições para o sucesso de suas empresas e você provavelmente receberá uma resposta expressa em termos de riqueza dos acionistas. Em uma empresa que possui uma intenção estratégica, é mais provável que a alta administração fale em termos de liderança de mercado global. A liderança em participação de mercado normalmente rende riqueza para os acionistas, com certeza. Mas os dois objetivos não têm o mesmo impacto motivacional. É difícil imaginar os gerentes de nível médio, muito menos os funcionários de colarinho azul, acordando todos os dias com o único pensamento de criar mais riqueza para os acionistas. Mas eles não poderiam se sentir diferentes diante do desafio de "vencer Benz" - o grito de guerra de um produtor automotivo japonês? A intenção estratégica dá aos funcionários o único objetivo digno de compromisso: desbancar os melhores ou permanecer os melhores em todo o mundo.

Muitas empresas estão mais familiarizadas com o planejamento estratégico do que com a intenção estratégica. O processo de planejamento normalmente atua como uma "peneira de viabilidade". As estratégias são aceitas ou rejeitadas com base no fato de os gerentes serem precisos sobre "como" e "o quê" de seus planos. Os marcos estão claros? Temos as habilidades e recursos necessários? Como os concorrentes reagirão? O mercado foi pesquisado exaustivamente? De uma forma ou de outra, a admoestação "Seja realista!" é dado aos gerentes de linha em quase todos os turnos.

Mas você pode plano para liderança global? A Komatsu, a Canon e a Honda tinham estratégias detalhadas de 20 anos para atacar os mercados ocidentais? Os gerentes japoneses e coreanos são melhores planejadores do que seus colegas ocidentais? Não. Por mais valioso que seja o planejamento estratégico, a liderança global é um objetivo que está fora do alcance do planejamento. Conhecemos poucas empresas com sistemas de planejamento altamente desenvolvidos que conseguiram definir uma intenção estratégica. À medida que os testes de ajuste estratégico se tornam mais rigorosos, as metas que não podem ser planejadas caem no esquecimento. No entanto, as empresas que têm medo de se comprometer com metas que estão fora do alcance do planejamento têm pouca probabilidade de se tornarem líderes globais.

Embora o planejamento estratégico seja anunciado como uma forma de se tornar mais orientado para o futuro, a maioria dos gerentes, quando pressionados, admite que seus planos estratégicos revelam mais sobre os problemas de hoje do que as oportunidades de amanhã. Com um novo conjunto de problemas que os gerentes enfrentam no início de cada ciclo de planejamento, o foco geralmente muda drasticamente de ano para ano. E com o ritmo das mudanças acelerando na maioria dos setores, o horizonte de previsão está se tornando cada vez mais curto. Portanto, os planos fazem pouco mais do que projetar o presente para a frente de forma incremental. O objetivo da intenção estratégica é trazer o futuro de volta ao presente. A questão importante não é "Como o próximo ano será diferente deste ano?" mas “O que devemos fazer diferente no próximo ano para nos aproximarmos de nossa intenção estratégica?” Somente com uma intenção estratégica cuidadosamente articulada e aderida a uma sucessão de planos anuais resultará em liderança global.

Assim como você não pode planejar uma busca de liderança global de dez a 20 anos, a chance de cair em uma posição de liderança por acidente também é remota. Não acreditamos que a liderança global venha de um processo indireto de intraempreendedorismo. Nem é o produto de uma Skunk Works ou outra técnica de aventura interna. Por trás de tais programas está uma suposição niilista: a de que a organização é tão rígida, tão ortodoxa que a única maneira de inovar é colocar algumas pessoas brilhantes em uma sala escura, despejar algum dinheiro e esperar que algo maravilhoso aconteça. Nessa abordagem de inovação do Vale do Silício, a única função dos gerentes de topo é adaptar sua estratégia corporativa aos sucessos empresariais que surgem de baixo. Aqui, o valor agregado da alta administração é realmente baixo.

Infelizmente, essa visão de inovação pode ser consistente com a realidade em muitas grandes empresas. 2 Por um lado, a alta administração carece de qualquer ponto de vista específico sobre os fins desejáveis, além de satisfazer os acionistas e manter os invasores afastados. Por outro lado, o formato de planejamento, os critérios de recompensa, a definição do mercado atendido e a crença nas práticas aceitas da indústria trabalham em conjunto para restringir fortemente a gama de meios disponíveis. Como resultado, a inovação é necessariamente uma atividade isolada. O crescimento depende mais da capacidade inventiva de indivíduos e pequenas equipes do que da capacidade da alta administração de agregar os esforços de várias equipes em direção a um objetivo estratégico ambicioso.

Em empresas que superaram as limitações de recursos para construir posições de liderança, vemos uma relação diferente entre meios e fins. Embora a intenção estratégica seja clara quanto aos fins, é flexível quanto aos meios - abre espaço para a improvisação. Alcançar o objetivo estratégico requer enorme criatividade com respeito aos meios: Veja o uso de alianças estratégicas da Fujitsu na Europa para atacar a IBM. Mas essa criatividade vem a serviço de um fim claramente prescrito. A criatividade é desenfreada, mas não incorreta, porque a alta administração estabelece o critério contra o qual os funcionários podem testar a lógica de suas iniciativas. Os gerentes de nível médio devem fazer mais do que cumprir as metas financeiras prometidas, eles também devem entregar na direção ampla implícita na intenção estratégica de sua organização.

A intenção estratégica implica um esforço considerável para uma organização. As capacidades e recursos atuais não serão suficientes. Isso força a organização a ser mais inventiva, para aproveitar ao máximo os recursos limitados. Enquanto a visão tradicional da estratégia se concentra no grau de adequação entre os recursos existentes e as oportunidades atuais, a intenção estratégica cria um desajuste extremo entre recursos e ambições. A alta administração então desafia a organização a fechar a lacuna, construindo sistematicamente novas vantagens. Para a Canon, isso significava primeiro entender as patentes da Xerox, depois licenciar a tecnologia para criar um produto que proporcionasse experiência inicial de mercado, depois preparar esforços internos de P&D, licenciar sua própria tecnologia para outros fabricantes para financiar mais P&D e, então, entrar em segmentos de mercado no Japão e na Europa, onde a Xerox era fraca e assim por diante.

Nesse aspecto, a intenção estratégica é como uma maratona em sprints de 400 metros. Ninguém sabe como será o terreno na milha 26, então o papel da alta administração é focar a atenção da organização no terreno a ser percorrido nos próximos 400 metros. Em várias empresas, a administração fez isso apresentando à organização uma série de desafios corporativos, cada um especificando a próxima colina na corrida para atingir o objetivo estratégico. Num ano, o desafio pode ser qualidade, no próximo pode ser atendimento total ao cliente, no próximo, a entrada em novos mercados e, no próximo, uma linha de produtos rejuvenescida. Como este exemplo indica, os desafios corporativos são uma forma de encenar a aquisição de novas vantagens competitivas, uma forma de identificar o ponto focal para os esforços dos funcionários a curto e médio prazo. Tal como acontece com a intenção estratégica, a alta administração é específica sobre os fins (reduzindo o tempo de desenvolvimento do produto em 75%, por exemplo), mas menos prescritiva sobre os meios.

Assim como a intenção estratégica, os desafios estendem a organização. Para antecipar a Xerox no negócio de copiadoras pessoais, a Canon estabeleceu para seus engenheiros um preço-alvo de US $ 1.000 por uma copiadora doméstica. Na época, a copiadora mais barata da Canon era vendida por vários milhares de dólares. Tentar reduzir o custo dos modelos existentes não teria dado à Canon a melhoria radical de preço e desempenho necessária para atrasar ou impedir a entrada da Xerox nas copiadoras pessoais. Em vez disso, os engenheiros da Canon foram desafiados a reinventar a copiadora - um desafio que eles enfrentaram substituindo o complexo mecanismo de transferência de imagem usado em outras copiadoras por um cartucho descartável.

Os desafios corporativos vêm da análise dos concorrentes, bem como do padrão previsível de evolução do setor. Juntos, eles revelam oportunidades competitivas em potencial e identificam as novas habilidades de que a organização precisará para tirar a iniciativa dos jogadores mais bem posicionados. (A exposição “Construindo Vantagem Competitiva na Komatsu” ilustra como os desafios ajudaram a Komatsu a atingir seu objetivo.)

Construindo vantagem competitiva na Komatsu

Para que um desafio seja eficaz, indivíduos e equipes em toda a organização devem entendê-lo e ver suas implicações em seus próprios trabalhos. As empresas que definem desafios corporativos para criar novas vantagens competitivas (como a Ford e a IBM fizeram com a melhoria da qualidade) descobrem rapidamente que envolver toda a organização exige que a alta administração faça o seguinte:

  • Crie um senso de urgência, ou quase crise, ao amplificar sinais fracos no ambiente que apontam para a necessidade de melhoria, ao invés de permitir que a inação precipite uma crise real. A Komatsu, por exemplo, fez o orçamento com base nas taxas de câmbio do pior caso, que supervalorizaram o iene.
  • Desenvolva um foco no concorrente em todos os níveis por meio do uso generalizado de inteligência competitiva. Cada funcionário deve ser capaz de comparar seus esforços com os dos melhores concorrentes para que o desafio se torne pessoal. Por exemplo, a Ford mostrou aos trabalhadores da linha de produção fitas de vídeo das operações na fábrica mais eficiente da Mazda.
  • Forneça aos funcionários as habilidades de que precisam para trabalhar com eficácia- treinamento em ferramentas estatísticas, solução de problemas, engenharia de valor e formação de equipes, por exemplo.
  • Dê tempo à organização para digerir um desafio antes de lançar outro. Quando iniciativas concorrentes sobrecarregam a organização, os gerentes de nível médio frequentemente tentam proteger seu pessoal do chicote da mudança de prioridades. Mas essa atitude de "espere para ver se eles estão falando sério desta vez", em última análise, destrói a credibilidade dos desafios corporativos.
  • Estabeleça marcos claros e mecanismos de revisão para rastrear o progresso e garantir que o reconhecimento interno e as recompensas reforcem os comportamentos desejados. O objetivo é tornar o desafio inevitável para todos na empresa.

É importante distinguir entre o processo de gerenciamento de desafios corporativos e as vantagens que o processo cria. Qualquer que seja o desafio real - qualidade, custo, engenharia de valor ou qualquer outra coisa - há a mesma necessidade de envolver os funcionários intelectual e emocionalmente no desenvolvimento de novas habilidades. Em cada caso, o desafio só criará raízes se os executivos seniores e os funcionários de nível inferior sentirem uma responsabilidade recíproca pela competitividade.

Acreditamos que os trabalhadores em muitas empresas foram solicitados a assumir uma parcela desproporcional da culpa pelo fracasso competitivo. Em uma empresa dos Estados Unidos, por exemplo, a administração buscou uma concessão de pacote salarial de 40% dos funcionários horistas para alinhar os custos trabalhistas com os concorrentes do Extremo Oriente. O resultado foi uma longa greve e, no final das contas, uma concessão salarial de 10% dos funcionários na linha. No entanto, os custos de mão de obra direta na manufatura representaram menos de 15% do valor adicionado total. A empresa, assim, conseguiu desmoralizar toda a sua força de trabalho de colarinho azul em prol de uma redução de 1,5% nos custos totais. Ironicamente, uma análise mais aprofundada mostrou que as economias de custos mais significativas de seus concorrentes não vieram de salários por hora mais baixos, mas de melhores métodos de trabalho inventados pelos funcionários. Você pode imaginar como os trabalhadores americanos estavam ansiosos para fazer contribuições semelhantes após a greve e as concessões. Compare essa situação com o que aconteceu na Nissan quando o iene se fortaleceu: a alta administração fez um grande corte nos salários e pediu aos gerentes de nível médio e aos funcionários de linha que sacrificassem relativamente menos.

Responsabilidade recíproca significa ganho e dor compartilhados. Em muitas empresas, a dor da revitalização recai quase exclusivamente sobre os funcionários menos responsáveis ​​pelo declínio da empresa. Freqüentemente, os funcionários são solicitados a se comprometer com as metas corporativas sem nenhum compromisso correspondente da alta administração - seja segurança no emprego, participação nos lucros ou capacidade de influenciar a direção dos negócios. Essa abordagem unilateral para recuperar a competitividade impede muitas empresas de aproveitar a força intelectual de seus funcionários.

Criar um senso de responsabilidade recíproca é crucial porque a competitividade depende, em última análise, do ritmo em que uma empresa incorpora novas vantagens no fundo de sua organização, não de seu estoque de vantagens em um determinado momento. Portanto, o conceito de vantagem competitiva deve ser expandido para além do scorecard que muitos gerentes agora usam: Meus custos são mais baixos? Meu produto terá um preço premium?

Poucas vantagens competitivas são duradouras. Descobrir uma nova vantagem competitiva é um pouco como receber uma dica importante sobre uma ação: a primeira pessoa a agir de acordo com o insight ganha mais dinheiro do que a anterior. Quando a curva de experiência era jovem, uma empresa que construiu capacidade à frente dos concorrentes, baixou os preços para encher as fábricas e reduziu os custos à medida que o volume aumentava, ia para o banco. O primeiro negociou no fato de que os concorrentes subestimaram a participação de mercado - eles não precificaram para capturar participação adicional porque não entendiam como a liderança em participação de mercado poderia ser traduzida em custos mais baixos e melhores margens. Mas não há mais participação de mercado subvalorizada quando cada uma das 20 empresas de semicondutores constrói capacidade suficiente para atender 10% do mercado mundial.

Contar as vantagens existentes não é o mesmo que construir novas vantagens. A essência da estratégia está em criar as vantagens competitivas de amanhã mais rápido do que os concorrentes imitam as que você possui hoje. Na década de 1960, os produtores japoneses contavam com vantagens de mão-de-obra e custo de capital. À medida que os fabricantes ocidentais começaram a transferir a produção para o exterior, as empresas japonesas aceleraram seus investimentos em tecnologia de processo e criaram vantagens de escala e qualidade. Então, à medida que seus concorrentes americanos e europeus racionalizavam a fabricação, eles acrescentaram outra corda ao arco, acelerando a taxa de desenvolvimento de produtos. Em seguida, eles construíram marcas globais. Em seguida, desqualificam os concorrentes por meio de alianças e acordos de terceirização. A moral? A capacidade de uma organização de melhorar as habilidades existentes e aprender novas é a vantagem competitiva mais defensável de todas.

Para atingir uma intenção estratégica, uma empresa geralmente deve enfrentar concorrentes maiores e mais bem financiados. Isso significa gerenciar cuidadosamente os compromissos competitivos para que os recursos escassos sejam conservados. Os gerentes não podem fazer isso simplesmente jogando melhor o mesmo jogo - fazendo melhorias marginais na tecnologia e nas práticas de negócios dos concorrentes. Em vez disso, eles devem mudar fundamentalmente o jogo de maneiras que colocam em desvantagem os operadores existentes: desenvolvendo novas abordagens para a entrada no mercado, construção de vantagens e guerra competitiva. Para concorrentes inteligentes, o objetivo não é a imitação competitiva, mas a inovação competitiva, a arte de conter os riscos competitivos em proporções administráveis.

Para concorrentes inteligentes, o objetivo não é a imitação competitiva, mas a inovação competitiva, a arte de conter os riscos competitivos em proporções administráveis.

Quatro abordagens para a inovação competitiva são evidentes na expansão global das empresas japonesas. São eles: construir camadas de vantagem, procurar peças soltas, mudar os termos de engajamento e competir por meio da colaboração.

Quanto mais amplo o portfólio de vantagens de uma empresa, menos riscos ela enfrenta em batalhas competitivas. Novos competidores globais construíram tais portfólios expandindo constantemente seus arsenais de armas competitivas. Eles passaram inexoravelmente de vantagens menos defensáveis, como baixos custos salariais, para vantagens mais defensáveis, como marcas globais. A indústria japonesa de televisão em cores ilustra esse processo de camadas.

Em 1967, o Japão havia se tornado o maior produtor de aparelhos de televisão em preto e branco. Em 1970, estava fechando a lacuna nas televisões em cores. Os fabricantes japoneses usaram sua vantagem competitiva - na época, principalmente, custos de mão-de-obra baixos - para construir uma base no negócio de marca própria e, em seguida, moveram-se rapidamente para estabelecer fábricas em escala mundial. Esse investimento deu a eles camadas adicionais de vantagem - qualidade e confiabilidade - bem como reduções adicionais de custos com melhorias de processo. Ao mesmo tempo, eles reconheceram que essas vantagens baseadas em custos eram vulneráveis ​​a mudanças nos custos de mão de obra, tecnologia de processo e produto, taxas de câmbio e política comercial. Portanto, ao longo da década de 1970, eles também investiram pesadamente na construção de canais e marcas, criando assim outra camada de vantagem: uma franquia global. No final da década de 1970, eles ampliaram o escopo de seus produtos e negócios para amortizar esses grandes investimentos e, em 1980, todos os principais participantes - Matsushita, Sharp, Toshiba, Hitachi, Sanyo - estabeleceram conjuntos relacionados de negócios que poderiam apoiar os investimentos de marketing global . Mais recentemente, eles têm investido em centros regionais de fabricação e design para adequar seus produtos aos mercados nacionais.

Esses fabricantes consideravam as várias fontes de vantagem competitiva como camadas mutuamente desejáveis, e não escolhas mutuamente exclusivas. O que alguns chamam de suicídio competitivo - perseguir custos e diferenciação - é exatamente o que muitos concorrentes buscam. 3 Usando tecnologias de manufatura flexíveis e melhor inteligência de marketing, eles estão mudando de "produtos mundiais" padronizados para produtos como a minivan Mazda, desenvolvida na Califórnia expressamente para o mercado dos EUA.

Outra abordagem para a inovação competitiva, a busca por tijolos soltos, explora os benefícios da surpresa, que é tão útil em batalhas de negócios quanto na guerra. Particularmente nos estágios iniciais de uma guerra pelos mercados globais, novos concorrentes bem-sucedidos trabalham para ficar abaixo do limite de resposta de seus rivais maiores e mais poderosos. Demarcar território não defendido é uma maneira de fazer isso.

Para encontrar tijolos soltos, os gerentes devem ter poucas ortodoxias sobre como entrar no mercado ou desafiar um concorrente. Por exemplo, em uma grande multinacional dos EUA, pedimos a vários gerentes de país que descrevessem o que um concorrente japonês estava fazendo no mercado local. O primeiro executivo disse: “Eles estão vindo atrás de nós por baixo. As empresas japonesas sempre vêm por baixo. ” O segundo palestrante achou o comentário interessante, mas discordou: “Eles não oferecem nenhum produto de baixo custo no meu mercado, mas têm algumas coisas interessantes no topo. Nós realmente deveríamos fazer a engenharia reversa dessa coisa. ” Outro colega contou ainda outra história.“Eles não tiraram nenhum negócio de mim”, disse ele, “mas acabaram de me fazer uma ótima oferta para fornecer componentes”. Em cada país, o competidor japonês encontrou um tijolo solto diferente.

A busca por tijolos soltos começa com uma análise cuidadosa da sabedoria convencional do concorrente: como a empresa define seu “mercado atendido”? Quais atividades são mais lucrativas? Quais mercados geográficos são muito difíceis de entrar? O objetivo não é encontrar um canto da indústria (ou nicho) onde concorrentes maiores raramente pisem, mas construir uma base de ataque fora do território de mercado que os líderes da indústria ocupam atualmente. O objetivo é um santuário de lucro incontestável, que poderia ser um segmento de produto específico (o “segmento inferior” em motocicletas), uma fatia da cadeia de valor (componentes da indústria de informática) ou um mercado geográfico específico (Europa Oriental).

Quando a Honda contratou líderes na indústria de motocicletas, por exemplo, começou com produtos que estavam fora da definição convencional dos domínios do mercado de produtos dos líderes. Como resultado, ele poderia construir uma base de operações em território não defendido e, em seguida, usar essa base para lançar um ataque expandido. O que muitos concorrentes não conseguiram ver foi a intenção estratégica da Honda e sua competência crescente em motores e trens de força. No entanto, mesmo enquanto a Honda vendia motocicletas de 50 cc nos Estados Unidos, já estava competindo com motos maiores na Europa - reunindo as habilidades de design e a tecnologia de que precisaria para uma expansão sistemática em todo o espectro de negócios relacionados a motores.

O progresso da Honda na criação de uma competência essencial em motores deveria ter alertado os concorrentes de que ela poderia entrar em uma série de setores aparentemente não relacionados - automóveis, cortadores de grama, motores marítimos, geradores. Mas com cada empresa fixada em seu próprio mercado, a ameaça da diversificação horizontal da Honda passou despercebida. Hoje, empresas como a Matsushita e a Toshiba estão igualmente posicionadas para mover-se de maneiras inesperadas além das fronteiras do setor. Ao proteger tijolos soltos, as empresas devem estender sua visão periférica rastreando e antecipando a migração de concorrentes globais em segmentos de produtos, negócios, mercados nacionais, estágios de valor agregado e canais de distribuição.

Mudar os termos de engajamento - recusando-se a aceitar a definição do líder das fronteiras da indústria e do segmento - representa ainda outra forma de inovação competitiva. A entrada da Canon no negócio de copiadoras ilustra essa abordagem.

Durante a década de 1970, tanto a Kodak quanto a IBM tentaram igualar o sistema de negócios da Xerox em termos de segmentação, produtos, distribuição, serviço e preços. Como resultado, a Xerox não teve problemas para decodificar as intenções dos novos participantes e desenvolver contra-ações. A IBM acabou se retirando do negócio de copiadoras, enquanto a Kodak permanece em um distante segundo lugar no grande mercado de copiadoras que a Xerox ainda domina.

A Canon, por outro lado, mudou os termos do compromisso competitivo. Enquanto a Xerox construiu uma ampla gama de copiadoras, a Canon padronizou máquinas e componentes para reduzir custos. Ela optou por distribuir por meio de revendedores de produtos de escritório, em vez de tentar igualar a enorme força de vendas diretas da Xerox. Também evitou a necessidade de criar uma rede nacional de serviços, projetando confiabilidade e facilidade de manutenção em seu produto e, em seguida, delegando a responsabilidade pelo serviço aos revendedores. As copiadoras Canon foram vendidas em vez de alugadas, livrando a Canon do peso do financiamento da base de arrendamento. Finalmente, em vez de vender para os chefes dos departamentos de duplicação corporativos, a Canon apelou para secretárias e gerentes de departamento que desejavam cópias distribuídas. Em cada estágio, a Canon contornou habilmente uma barreira potencial de entrada.

A experiência da Canon sugere que existe uma distinção importante entre barreiras à entrada e barreiras à imitação. Os concorrentes que tentaram se equiparar ao sistema de negócios da Xerox tiveram que pagar os mesmos custos de entrada - as barreiras à imitação eram altas. Mas a Canon reduziu drasticamente as barreiras à entrada, mudando as regras do jogo.

Mudar as regras também prejudicou a capacidade da Xerox de retaliar rapidamente contra seu novo rival. Confrontada com a necessidade de repensar sua estratégia de negócios e organização, a Xerox ficou paralisada por um tempo. Seus gerentes perceberam que quanto mais rápido eles reduziam a linha de produtos, desenvolviam novos canais e aumentavam a confiabilidade, mais rapidamente corroiam a base de lucro tradicional da empresa. O que pode ter sido visto como fatores críticos de sucesso - a força de vendas nacional da Xerox e a rede de serviços, sua grande base instalada de máquinas alugadas e sua dependência das receitas de serviços - se tornaram barreiras à retaliação. Nesse sentido, a inovação competitiva é como o judô: o objetivo é usar o peso de um competidor maior contra ela. E isso acontece não combinando as capacidades do líder, mas desenvolvendo capacidades contrastantes próprias.

A inovação competitiva funciona com base na premissa de que um concorrente de sucesso provavelmente estará vinculado a uma receita de sucesso. É por isso que a arma mais eficaz que os novos concorrentes possuem é provavelmente uma folha de papel em branco. E por que a maior vulnerabilidade de um titular é sua crença na prática aceita.

Por meio de licenças, contratos de terceirização e joint ventures, às vezes é possível vencer sem lutar. Por exemplo, as alianças da Fujitsu na Europa com a Siemens e STC (maior fabricante de computadores da Grã-Bretanha) e nos Estados Unidos com a Amdahl geram volume de fabricação e acesso aos mercados ocidentais. No início dos anos 1980, a Matsushita estabeleceu uma joint venture com a Thorn (no Reino Unido), Telefunken (na Alemanha) e Thomson (na França), o que lhe permitiu multiplicar rapidamente as forças reunidas contra a Philips na batalha pela liderança no Negócio europeu de videocassetes. Na luta contra maiores rivais globais por procuração, as empresas japonesas adotaram uma máxima tão antiga quanto o próprio conflito humano: o inimigo do meu inimigo é meu amigo.

O sequestro dos esforços de desenvolvimento de rivais em potencial é outro objetivo da colaboração competitiva. Na guerra dos eletrônicos de consumo, os concorrentes japoneses atacaram empresas tradicionais como TVs e aparelhos de som enquanto se ofereciam para fabricar produtos de próxima geração como videocassetes, filmadoras e CD players para rivais ocidentais. Eles esperavam que seus rivais reduzissem os gastos com desenvolvimento e, na maioria dos casos, foi exatamente o que aconteceu. Mas as empresas que abandonaram seus próprios esforços de desenvolvimento raramente ressurgiram como concorrentes sérios nas batalhas subsequentes de novos produtos.

A colaboração também pode ser usada para calibrar os pontos fortes e fracos dos concorrentes. A joint venture da Toyota com a GM e da Mazda com a Ford oferecem a essas montadoras um ponto de vantagem inestimável para avaliar o progresso que seus rivais americanos fizeram em redução de custos, qualidade e tecnologia. Eles também podem aprender como a GM e a Ford competem - quando lutarão e quando não. É claro que o inverso também é verdadeiro: a Ford e a GM têm oportunidades iguais de aprender com seus parceiros concorrentes.

O caminho para a revitalização competitiva que estivemos mapeando implica uma nova visão de estratégia. A intenção estratégica garante consistência na alocação de recursos a longo prazo. Os desafios corporativos claramente articulados concentram os esforços dos indivíduos no médio prazo. Finalmente, a inovação competitiva ajuda a reduzir o risco competitivo no curto prazo. Essa consistência no longo prazo, foco no médio prazo e criatividade e envolvimento no curto prazo fornecem a chave para alavancar recursos limitados na busca de objetivos ambiciosos. Mas, assim como existe um processo de vitória, também existe um processo de rendição. A revitalização também requer a compreensão desse processo.

Dada sua liderança tecnológica e acesso a grandes mercados regionais, como os Estados Unidos e os países europeus perderam seu aparente direito inato de dominar as indústrias globais? Não existe uma resposta simples. Poucas empresas reconhecem o valor de documentar falhas. Um número ainda menor busca em suas próprias ortodoxias gerenciais as sementes da rendição competitiva. Mas acreditamos que existe uma patologia da rendição que fornece algumas pistas importantes. (Veja a barra lateral “O Processo de Entrega.”)

O processo de rendição

Nas batalhas pela liderança global que ocorreram durante as últimas duas décadas, vimos um padrão de ataque competitivo e contenção que foi notavelmente semelhante em todos os setores. Chamamos isso de processo de rendição.

O processo começou com uma intenção invisível. Por não possuírem metas de longo prazo focadas no concorrente, as empresas ocidentais não atribuíam tais intenções a seus rivais. Eles também calcularam a ameaça representada por concorrentes potenciais em termos de seus recursos existentes, em vez de sua desenvoltura. Isso levou à subestimação sistemática de rivais menores que estavam ganhando tecnologia rapidamente por meio de acordos de licenciamento, adquirindo compreensão de mercado de parceiros OEM downstream e melhorando a qualidade do produto e a produtividade de fabricação por meio de programas de envolvimento de funcionários em toda a empresa. Alheios à intenção estratégica e às vantagens intangíveis de seus rivais, as empresas americanas e europeias foram apanhadas desprevenidas.

Somando-se à surpresa competitiva, estava o fato de que os novos concorrentes normalmente atacavam a periferia de um mercado (Honda em pequenas motocicletas, Yamaha em pianos de cauda, ​​Toshiba em pequenos televisores preto e branco) antes de enfrentar os concorrentes. Os titulares frequentemente interpretam mal esses ataques, vendo-os como parte de uma estratégia de nicho e não como uma busca por "tijolos soltos". Estratégias não convencionais de entrada no mercado (participações minoritárias em países menos desenvolvidos, uso de canais não tradicionais, ampla publicidade corporativa) foram ignoradas ou descartadas como peculiares. Por exemplo, os gerentes com quem falamos disseram que a posição das empresas japonesas na indústria de computadores europeia era inexistente. Em termos de participação de marca, isso é quase verdade, mas os japoneses controlam até um terço do valor de fabricação agregado nas vendas de hardware das empresas de computador baseadas na Europa. Da mesma forma, as montadoras alemãs alegaram não se preocupar com a tendência das montadoras japonesas de se tornarem mais sofisticadas. Mas com seus modelos de baixo custo sob tremenda pressão dos produtores japoneses, a Porsche anunciou agora que não fará mais carros de "nível básico".

Os gerentes ocidentais muitas vezes interpretam mal as táticas de seus rivais. Eles acreditavam que as empresas japonesas e coreanas estavam competindo apenas com base no custo e na qualidade. Isso normalmente produzia uma resposta parcial às iniciativas desses concorrentes: mudança da fabricação para o exterior, terceirização ou instituição de um programa de qualidade. Raramente foi avaliada toda a extensão da ameaça competitiva - as múltiplas camadas de vantagem, a expansão em segmentos de produtos relacionados, o desenvolvimento de posições de marca globais. Imitar as táticas atualmente visíveis dos rivais colocou as empresas ocidentais em uma armadilha perpétua de catch-up. Uma por uma, as empresas perderam batalhas e passaram a ver a rendição como inevitável. A rendição não era inevitável, é claro, mas o ataque foi encenado de uma forma que disfarçou as intenções finais e evitou o confronto direto.

Não é muito reconfortante pensar que a essência do pensamento estratégico ocidental pode ser reduzida a oito regras de excelência, sete S, cinco forças competitivas, quatro estágios do ciclo de vida do produto, três estratégias genéricas e inúmeras matrizes dois por dois. 4 Ainda assim, nos últimos 20 anos, “avanços” em estratégia têm assumido a forma de cada vez mais tipologias, heurísticas e listas de lavanderia, muitas vezes com bases empíricas duvidosas. Além disso, mesmo conceitos razoáveis ​​como o ciclo de vida do produto, curva de experiência, portfólios de produtos e estratégias genéricas muitas vezes têm efeitos colaterais tóxicos: eles reduzem o número de opções estratégicas que a administração está disposta a considerar. Eles criam uma preferência por vender negócios em vez de defendê-los. Eles produzem estratégias previsíveis que rivais facilmente decodificam.

As receitas de estratégia limitam as oportunidades de inovação competitiva. Uma empresa pode ter 40 negócios e apenas quatro estratégias - investir, manter, colher ou desinvestir. Muitas vezes, a estratégia é vista como um exercício de posicionamento no qual as opções são testadas pela forma como se ajustam à estrutura existente do setor. Mas a estrutura atual da indústria reflete os pontos fortes do líder da indústria, e jogar pelas regras do líder geralmente é suicídio competitivo.

Armados com conceitos como segmentação, cadeia de valor, benchmarking do concorrente, grupos estratégicos e barreiras de mobilidade, muitos gerentes tornaram-se cada vez melhores no desenho de mapas do setor. Mas enquanto eles estão ocupados com a cartografia, seus concorrentes estão movendo continentes inteiros. O objetivo do estrategista não é encontrar um nicho dentro do espaço existente da indústria, mas criar um novo espaço que seja exclusivamente adequado aos pontos fortes da empresa - um espaço que está fora do mapa.

O objetivo do estrategista não é encontrar um nicho dentro do espaço existente da indústria, mas criar um novo espaço que seja exclusivamente adequado aos pontos fortes da empresa - um espaço que está fora do mapa.

Isso é particularmente verdadeiro agora que os limites do setor estão se tornando cada vez mais instáveis. Em setores como serviços financeiros e comunicações, tecnologia em rápida mudança, desregulamentação e globalização minaram o valor da análise tradicional do setor. Habilidades cartográficas valem pouco no epicentro de um terremoto. Mas um setor em convulsão apresenta oportunidades para empresas ambiciosas redesenharem o mapa a seu favor, contanto que possam pensar fora dos limites tradicionais do setor.

Conceitos como “maduro” e “declínio” são amplamente definidores. O que a maioria dos executivos quer dizer quando rotulam uma empresa de "madura" é que o crescimento das vendas estagnou em seus mercados geográficos atuais para produtos existentes vendidos através dos canais existentes. Nesses casos, não é a indústria que está madura, mas a concepção dos executivos da indústria. Questionado se o negócio de pianos estava maduro, um executivo sênior da Yamaha respondeu: “Só se não conseguirmos obter participação de mercado de ninguém em qualquer lugar do mundo e ainda assim ganhar dinheiro. E, de qualquer forma, não estamos no negócio de ‘piano’, estamos no negócio de ‘teclado’. ” Ano após ano, a Sony revitalizou seus negócios de rádio e gravadores, apesar do fato de que outros fabricantes há muito abandonaram esses negócios como maduros.

Um conceito estreito de maturidade pode excluir uma empresa de um amplo fluxo de oportunidades futuras. Na década de 1970, várias empresas americanas pensaram que os eletrônicos de consumo haviam se tornado uma indústria madura. O que poderia superar a TV em cores? eles se perguntaram. A RCA e a GE, distraídas por oportunidades em setores mais “atraentes”, como computadores de grande porte, deixaram os produtores japoneses com um monopólio virtual em videocassetes, câmeras de vídeo e CD players. Ironicamente, o negócio da TV, antes considerado maduro, está à beira de um renascimento dramático. Um negócio de US $ 20 bilhões por ano será criado quando a televisão de alta definição for lançada nos Estados Unidos. Mas os pioneiros da televisão podem capturar apenas uma pequena parte dessa bonança.

A maioria das ferramentas de análise estratégica tem foco doméstico. Poucos forçam os gerentes a considerar oportunidades e ameaças globais. Por exemplo, o planejamento de portfólio retrata as opções de investimento da alta administração como uma série de negócios, em vez de uma série de mercados geográficos. O resultado é previsível: conforme as empresas são atacadas por concorrentes estrangeiros, a empresa tenta abandoná-las e entrar em outras áreas nas quais as forças da competição global ainda não são tão fortes. No curto prazo, essa pode ser uma resposta apropriada para o declínio da competitividade, mas há cada vez menos negócios nos quais uma empresa de orientação doméstica pode encontrar refúgio. Raramente ouvimos essas empresas perguntando: Podemos entrar em mercados emergentes no exterior antes de nossos rivais globais e prolongar a lucratividade desse negócio? Podemos contra-atacar no mercado doméstico de nossos concorrentes globais e diminuir o ritmo de sua expansão? Um executivo sênior em uma empresa global bem-sucedida fez um comentário revelador: "Estamos felizes em encontrar um concorrente gerenciando pelo conceito de portfólio - quase podemos prever quanta participação teremos de tirar para colocar o negócio nas mãos do CEO" lista de venda. '”

As empresas também podem estar excessivamente comprometidas com receitas organizacionais, como unidades de negócios estratégicas (SBUs) e a descentralização que uma estrutura de SBU implica. A descentralização é sedutora porque coloca a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso diretamente sobre os ombros dos gerentes de linha. Supõe-se que cada empresa tenha todos os recursos de que precisa para executar suas estratégias com sucesso e, nesse ambiente sem desculpas, é difícil para a alta administração falhar. Porém, por mais desejáveis ​​que sejam as linhas claras de responsabilidade e prestação de contas, a revitalização competitiva requer valor agregado positivo da alta administração.

Poucas empresas com forte orientação SBU construíram uma distribuição global bem-sucedida e posições de marca. Os investimentos em uma franquia de marca global normalmente transcendem os recursos e a propensão ao risco de um único negócio. Embora algumas empresas ocidentais tenham posições de marca global por 30 ou 40 anos ou mais (Heinz, Siemens, IBM, Ford e Kodak, por exemplo), é difícil identificar qualquer empresa americana ou europeia que criou uma nova franquia de marca global nos últimos dez a 15 anos. Mesmo assim, as empresas japonesas criaram uma pontuação ou mais - NEC, Fujitsu, Panasonic (Matsushita), Toshiba, Sony, Seiko, Epson, Canon, Minolta e Honda entre elas.

A situação da General Electric é típica. Em muitos de seus negócios, esse gigante americano é quase desconhecido na Europa e na Ásia. A GE não fez nenhum esforço coordenado para construir uma franquia corporativa global. Qualquer negócio da GE com ambições internacionais teve que arcar com o ônus de estabelecer sua credibilidade e credenciais no novo mercado sozinho. Não é de surpreender que algumas empresas da GE, outrora fortes, optaram por não se envolver na difícil tarefa de construir uma posição de marca global. Por outro lado, empresas coreanas menores como Samsung, Daewoo e Lucky-Goldstar estão ocupadas construindo guarda-chuvas de marca global que facilitarão a entrada no mercado de toda uma gama de negócios. O princípio subjacente é simples: as economias de escopo podem ser tão importantes quanto as economias de escala para entrar nos mercados globais. Mas a captura de economias de escopo exige uma coordenação interempresarial que somente a alta administração pode fornecer.

Economias de escopo podem ser tão importantes quanto economias de escala para entrar nos mercados globais. Mas a captura de economias de escopo exige uma coordenação interempresarial que somente a alta administração pode fornecer.

Acreditamos que organizações inflexíveis do tipo SBU também contribuíram para a desqualificação de algumas empresas. Para uma única SBU, incapaz de sustentar um investimento em uma competência essencial, como semicondutores, mídia óptica ou motores de combustão, a única maneira de permanecer competitivo é comprar componentes-chave de concorrentes potenciais (geralmente japoneses ou coreanos). Para uma SBU definida em termos de mercado de produto, competitividade significa oferecer um produto final que seja competitivo em preço e desempenho. Mas isso dá a um gerente de SBU pouco incentivo para distinguir entre o sourcing externo que atinge a competitividade "incorporada ao produto" e o desenvolvimento interno que produz competências organizacionais profundamente incorporadas que podem ser exploradas em vários negócios. Onde as atividades de fabricação de componentes a montante são vistas como centros de custo com preços de transferência de custo acrescido, o investimento adicional na atividade principal pode parecer um uso de capital menos lucrativo do que o investimento em atividades a jusante. Para piorar as coisas, os dados contábeis internos podem não refletir o valor competitivo de reter o controle sobre uma competência essencial.

Juntos, uma franquia de marca corporativa global compartilhada e uma competência central compartilhada atuam como argamassa em muitas empresas japonesas. Sem essa argamassa, os negócios de uma empresa são realmente tijolos soltos - facilmente derrubados por concorrentes globais que investem constantemente em competências essenciais. Esses concorrentes podem cooptar empresas orientadas para o mercado interno em uma dependência de sourcing de longo prazo e capturar as economias de escopo do investimento de marca global por meio da coordenação interempresarial.

O último na lista de perigos da descentralização é o padrão de desempenho gerencial normalmente usado em organizações de SBU. Em muitas empresas, os gerentes de unidades de negócios são recompensados ​​apenas com base em seu desempenho em relação às metas de retorno do investimento. Infelizmente, isso geralmente leva ao gerenciamento do denominador porque os executivos logo descobrem que as reduções no investimento e na contagem de funcionários - o denominador - “melhoram” os índices financeiros pelos quais são medidos mais facilmente do que o crescimento no numerador: receitas. Ele também promove uma sensibilidade de gatilho de cabelo para desacelerações do setor que podem ser muito caras. Os gerentes que são rápidos em reduzir o investimento e demitir funcionários descobrem que leva muito mais tempo para recuperar as habilidades perdidas e recuperar o investimento quando o setor voltar a subir. Como resultado, eles perdem participação de mercado em todos os ciclos de negócios. Particularmente em setores onde há competição feroz pelas melhores pessoas e onde os concorrentes investem implacavelmente, o gerenciamento do denominador cria uma catraca de contenção.

O conceito do gerente geral como uma estaca móvel reforça o problema da gestão do denominador. As escolas de negócios são culpadas aqui porque perpetuaram a noção de que um gerente com cálculos do valor presente líquido em uma mão e planejamento de portfólio na outra pode gerenciar qualquer empresa em qualquer lugar.

Em muitas empresas diversificadas, a alta administração avalia os gerentes de linha apenas em números, porque não existe outra base para o diálogo. Os gerentes mudam tantas vezes como parte de seu “desenvolvimento de carreira” que muitas vezes não entendem as nuances dos negócios que estão gerenciando. Na GE, por exemplo, um gerente rápido à frente de um novo empreendimento importante passou por cinco empresas em cinco anos. Sua série de sucessos rápidos finalmente chegou ao fim quando ele confrontou um concorrente japonês cujos gerentes vinham trabalhando no mesmo negócio por mais de uma década.

Independentemente da capacidade e do esforço, é improvável que os gerentes fast-track desenvolvam o profundo conhecimento de negócios de que precisam para discutir opções de tecnologia, estratégias dos concorrentes e oportunidades globais de forma substantiva. Invariavelmente, portanto, as discussões gravitam em torno dos “números”, enquanto o valor agregado dos gerentes se limita ao conhecimento financeiro e de planejamento que carregam de um emprego para outro. O conhecimento do planejamento interno da empresa e dos sistemas de contabilidade substituem o conhecimento substantivo do negócio, tornando improvável a inovação competitiva.

Quando os gerentes sabem que suas atribuições têm um prazo de dois a três anos, eles sentem uma grande pressão para criar um bom histórico rapidamente. Essa pressão geralmente assume uma de duas formas. Ou o gerente não se compromete com metas cuja linha do tempo se estenda além de sua gestão esperada. Ou metas ambiciosas são adotadas e comprimidas em um período de tempo pouco realista. Pretender ser o número um em um negócio é a essência da intenção estratégica, mas impor um horizonte de três a quatro anos ao esforço simplesmente convida ao desastre. As aquisições são feitas com pouca atenção aos problemas de integração. A organização fica sobrecarregada de iniciativas. Os empreendimentos colaborativos são formados sem a devida atenção às consequências competitivas.

Quase toda teoria de gestão estratégica e quase todo sistema de planejamento corporativo tem como premissa uma hierarquia de estratégia na qual as metas corporativas guiam as estratégias da unidade de negócios e as estratégias das unidades de negócios guiam as táticas funcionais. 5 Nessa hierarquia, a alta administração faz com que a estratégia e os níveis inferiores a executem. A dicotomia entre formulação e implementação é familiar e amplamente aceita. Mas a hierarquia da estratégia mina a competitividade ao promover uma visão elitista da administração que tende a privar a maior parte da organização. Os funcionários deixam de se identificar com os objetivos corporativos ou se envolvem profundamente no trabalho de se tornarem mais competitivos.

Quase toda teoria de gestão estratégica e quase todo sistema de planejamento corporativo tem como premissa uma hierarquia de estratégia na qual as metas corporativas guiam as estratégias da unidade de negócios e as estratégias da unidade de negócios guiam as táticas funcionais.

A hierarquia da estratégia não é a única explicação para uma visão elitista da gestão, é claro. Os mitos que crescem em torno dos altos executivos de sucesso - “Lee Iacocca salvou a Chrysler”, “Carlo De Benedetti resgatou Olivetti”, “John Sculley transformou a Apple” - perpetuam isso. O mesmo acontece com o turbulento ambiente de negócios. Os gerentes de nível médio, atingidos por circunstâncias que parecem estar além de seu controle, desejam desesperadamente acreditar que a alta administração tem todas as respostas. E a alta administração, por sua vez, hesita em admitir que não, por medo de desmoralizar os funcionários de escalão inferior.

O resultado de tudo isso é muitas vezes um código de silêncio em que toda a extensão do problema de competitividade de uma empresa não é amplamente compartilhada. Entrevistamos gerentes de unidades de negócios em uma empresa, por exemplo, que estavam extremamente ansiosos porque a alta administração não estava falando abertamente sobre os desafios competitivos que a empresa enfrentava. Eles presumiram que a falta de comunicação indicava uma falta de conscientização por parte de seus gerentes seniores. Mas quando questionados se eram abertos com seus próprios funcionários, esses mesmos gerentes responderam que, embora pudessem enfrentar os problemas, as pessoas abaixo deles não. Na verdade, a única vez que a força de trabalho ouviu sobre os problemas de competitividade da empresa foi durante as negociações salariais, quando os problemas foram usados ​​para extrair concessões.

Infelizmente, uma ameaça que todos percebem, mas da qual ninguém fala, cria mais ansiedade do que uma ameaça que foi claramente identificada e tornou-se o ponto focal para os esforços de resolução de problemas de toda a empresa. Essa é uma das razões pelas quais a honestidade e a humildade por parte da alta administração podem ser o primeiro pré-requisito para a revitalização. Outro motivo é a necessidade de tornar “participação” mais do que um chavão.

Uma ameaça que todos percebem, mas da qual ninguém fala, cria mais ansiedade do que uma ameaça que foi claramente identificada e tornou-se o ponto focal para os esforços de resolução de problemas de toda a empresa.

Programas como círculos de qualidade e atendimento total ao cliente muitas vezes ficam aquém das expectativas porque a administração não reconhece que a implementação bem-sucedida requer mais do que estruturas administrativas. Dificuldades em incorporar novos recursos são normalmente atribuídas a problemas de “comunicação”, com a suposição não declarada de que se apenas a comunicação descendente fosse mais eficaz - “se apenas a gerência intermediária entendesse a mensagem corretamente” - o novo programa criaria raízes rapidamente. A necessidade de comunicação ascendente é freqüentemente ignorada ou considerada como nada mais que feedback. Em contraste, as empresas japonesas vencem não porque têm gerentes mais inteligentes, mas porque desenvolveram maneiras de aproveitar a "sabedoria do formigueiro". Eles percebem que os altos executivos são um pouco como os astronautas que circulam a Terra no ônibus espacial. Podem ser os astronautas que ficam com toda a glória, mas todos sabem que a verdadeira inteligência por trás da missão está localizada firmemente no solo.

As empresas japonesas percebem que os altos executivos são um pouco como os astronautas que circulam a Terra no ônibus espacial. Podem ser os astronautas que ficam com toda a glória, mas todos sabem que a verdadeira inteligência por trás da missão está localizada firmemente no solo.

Onde a formulação de estratégias é uma atividade elitista, também é difícil produzir estratégias verdadeiramente criativas. Por um lado, não há cabeças e pontos de vista suficientes nos departamentos de planejamento de divisão ou corporativo para desafiar a sabedoria convencional. Por outro lado, estratégias criativas raramente surgem do ritual de planejamento anual. O ponto de partida para a estratégia do próximo ano é quase sempre a estratégia deste ano. As melhorias são incrementais. A empresa se atém aos segmentos e territórios que conhece, embora as oportunidades reais possam estar em outro lugar. O ímpeto para a entrada pioneira da Canon no negócio de copiadoras pessoais veio de uma subsidiária de vendas no exterior - não de planejadores no Japão.

O objetivo da hierarquia da estratégia permanece válido - garantir consistência em toda a organização. Mas essa consistência é melhor derivada de uma intenção estratégica claramente articulada do que de planos aplicados de cima para baixo de maneira inflexível. Na década de 1990, o desafio será capacitar os funcionários a inventar os meios para atingir fins ambiciosos.

O objetivo da hierarquia da estratégia permanece válido - garantir consistência em toda a organização. Mas essa consistência é melhor derivada de uma intenção estratégica claramente articulada do que de planos aplicados de cima para baixo de maneira inflexível.

Raramente encontramos administradores cautelosos entre a alta administração de empresas que vieram de trás para desafiar os titulares da liderança global. Mas, ao estudar organizações que se renderam, invariavelmente encontramos gerentes seniores que, por qualquer motivo, não tiveram a coragem de comprometer suas empresas com metas heróicas - metas que estavam além do alcance do planejamento e dos recursos existentes. As metas conservadoras que estabeleceram não conseguiram gerar pressão e entusiasmo pela inovação competitiva, nem fornecer à organização muita orientação útil. Alvos financeiros e declarações vagas de missão simplesmente não podem fornecer a direção consistente que é um pré-requisito para vencer uma guerra competitiva global.

Esse tipo de conservadorismo geralmente é atribuído aos mercados financeiros. Mas acreditamos que, na maioria dos casos, a chamada orientação de curto prazo dos investidores simplesmente reflete uma falta de confiança na capacidade dos gerentes seniores de conceber e entregar objetivos ambiciosos. O presidente de uma empresa reclamou amargamente que, mesmo depois de melhorar o retorno sobre o capital empregado para mais de 40% (desinvestindo implacavelmente em negócios sem brilho e reduzindo outros), o mercado de ações mantinha a empresa em uma relação preço / lucro de 8: 1. Claro, a mensagem do mercado foi clara: “Não confiamos em você. Você não demonstrou capacidade de alcançar crescimento lucrativo. Basta cortar a folga, gerenciar os denominadores e talvez você seja assumido por uma empresa que pode usar seus recursos de forma mais criativa. ” Muito pouco no histórico da maioria das grandes empresas ocidentais garante a confiança do mercado de ações. Os investidores não são irremediavelmente de curto prazo, eles são justificadamente céticos.

Acreditamos que a cautela da alta administração reflete uma falta de confiança em sua própria capacidade de envolver toda a organização na revitalização, em vez de simplesmente aumentar as metas financeiras. Desenvolver fé na capacidade da organização de cumprir metas difíceis, motivando-a a fazê-lo, focando sua atenção por tempo suficiente para internalizar novos recursos - este é o verdadeiro desafio para a alta administração. Somente enfrentando esse desafio os gerentes seniores ganharão a coragem de que precisam para se comprometer e comprometer suas empresas com a liderança global.

1. Entre os primeiros a aplicar o conceito de estratégia à gestão estavam H. Igor Ansoff em Estratégia Corporativa: Uma Abordagem Analítica para a Política de Negócios para Crescimento e Expansão (McGraw-Hill, 1965) e Kenneth R. Andrews em O Conceito de Estratégia Corporativa (Dow Jones-Irwin, 1971).

2. Robert A. Burgelman, "A Process Model of Internal Corporate Venturing in the Diversified Major Firm", Administrative Science Quarterly, Junho de 1983.

3. Por exemplo, consulte Michael E. Porter, Estratégia competitiva (Free Press, 1980).

4. Estruturas estratégicas para alocação de recursos em empresas diversificadas são resumidas em Charles W. Hofer e Dan E. Schendel, Formulação de Estratégia: Conceitos Analíticos (West Publishing, 1978).

5. Por exemplo, veja Peter Lorange e Richard F. Vancil, Sistemas de Planejamento Estratégico (Prentice-Hall, 1977).


Conteúdo

A palavra, marca, deriva de seu significado original e atual como um tição, um pedaço de madeira em chamas. Essa palavra vem do antigo alto alemão, Brinnan e inglês antigo Byrnan, Biernan, e Brinnan via inglês médio como Birnan e brond. [11] Tochas foram usadas para marcar indelevelmente itens como móveis e cerâmica, e para queimar permanentemente marcas de identificação na pele de escravos e gado. Mais tarde, os tições foram substituídos por ferros de marcar. [12] [13] As próprias marcas assumiram o termo e passaram a ser intimamente associadas aos produtos artesanais. Por meio dessa associação, o termo acabou adquirindo seu significado atual.

A marca e a rotulagem têm uma história antiga. A marca provavelmente começou com a prática de marcar o gado para impedir o roubo. Imagens da marcação de gado em túmulos egípcios datam de cerca de 2.700 aC. Com o tempo, os compradores perceberam que a marca fornecia informações sobre a origem, bem como sobre a propriedade, e poderia servir como um guia de qualidade. A marca foi adaptada por fazendeiros, oleiros e comerciantes para uso em outros tipos de produtos, como olaria e cerâmica. Formas de branding ou proto-branding surgiram de forma espontânea e independente em toda a África, Ásia e Europa em momentos diferentes, dependendo das condições locais. [15] Focas, que agiam como quase-marcas, foram encontradas nos primeiros produtos chineses da Dinastia Qin (221-206 aC), um grande número de focas sobrevivem da civilização Harappan do Vale do Indo (3.300-1.300 aC), onde o a comunidade local dependia muito de selos de cilindros comerciais que começaram a ser usados ​​em Ur, na Mesopotâmia, por volta de 3.000 aC, e facilitaram a rotulagem de bens e propriedades, e o uso de marcas do fabricante em cerâmica era comum tanto na Grécia quanto em Roma antigas. [15] Marcas de identidade, como carimbos em cerâmica, também eram usados ​​no antigo Egito. [16]

Diana Twede argumentou que "as funções de proteção, utilidade e comunicação da embalagem do consumidor foram necessárias sempre que as embalagens eram objeto de transações". [17] Ela mostrou que as ânforas usadas no comércio mediterrâneo entre 1.500 e 500 aC exibiam uma grande variedade de formas e marcações, que os consumidores usavam para obter informações sobre o tipo de produtos e a qualidade. O uso sistemático de rótulos carimbados data por volta do século IV aC. Na sociedade em grande parte pré-alfabetizada, o formato da ânfora e suas marcações pictóricas transmitiam informações sobre o conteúdo, a região de origem e até mesmo a identidade do produtor, que eram entendidas como informações sobre a qualidade do produto. [18] David Wengrow argumentou que a marca tornou-se necessária após a revolução urbana na antiga Mesopotâmia no século 4 aC, quando economias em grande escala começaram a produzir mercadorias em massa, como bebidas alcoólicas, cosméticos e têxteis. Essas sociedades antigas impunham formas rígidas de controle de qualidade sobre as mercadorias e também precisavam transmitir valor ao consumidor por meio da marca. Os produtores começaram por colar simples selos de pedra aos produtos que, com o tempo, deram lugar a selos de argila com imagens impressas, muitas vezes associadas à identidade pessoal do produtor, conferindo ao produto uma personalidade. [19] Nem todos os historiadores concordam que essas marcações são comparáveis ​​com marcas ou rótulos modernos, com alguns sugerindo que as primeiras marcas pictóricas ou impressões digitais simples usadas em cerâmica deveriam ser denominadas proto-marcas [20] enquanto outros historiadores argumentam que a presença dessas marcações simples não significa que práticas maduras de gerenciamento de marca operaram. [21]

Estudos acadêmicos encontraram evidências de marcas, embalagens e rótulos na antiguidade. [22] [23] Evidências arqueológicas de selos de oleiros foram encontradas em todo o Império Romano e na Grécia antiga. Os carimbos eram usados ​​em tijolos, cerâmica e recipientes de armazenamento, bem como em cerâmicas finas. [24] A marcação em cerâmica se tornou comum na Grécia antiga por volta do século 6 aC. Um vaso fabricado por volta de 490 aC traz a inscrição "Sophilos me pintou", indicando que o objeto foi fabricado e pintado por um único oleiro. [25] A marca pode ter sido necessária para apoiar o amplo comércio de tais potes. Por exemplo, potes gauleses do século III com os nomes de oleiros conhecidos e o local de fabricação (como Attianus de Lezoux, Tetturo de Lezoux e Cinnamus de Vichy) foram encontrados em lugares distantes como Essex e a Muralha de Adriano, na Inglaterra. [26] [27] [28] [29] Os ceramistas ingleses baseados em Colchester e Chichester usavam selos em suas peças de cerâmica no século I dC. [30] O uso de marcas, um tipo de marca, em metais preciosos data por volta do século 4 EC. Uma série de cinco marcas ocorre na prata bizantina datada desse período. [31]

Alguns dos primeiros usos das marcas do fabricante, datando de cerca de 1.300 aC, foram encontrados na Índia. [14] A marca genérica mais antiga em uso contínuo, conhecida na Índia desde o período védico (cerca de 1.100 aC a 500 aC), é a pasta de ervas conhecida como Chyawanprash, consumido por seus supostos benefícios à saúde e atribuído a uma venerada rishi (ou vidente) chamado Chyawan. [32] Um exemplo bem documentado de uma marca altamente desenvolvida é o de Coelho branco agulhas de costura, que datam da Dinastia Song da China (960 a 1127 DC).[33] [34] Uma placa de impressão de cobre usada para imprimir pôsteres continha uma mensagem que pode ser traduzida aproximadamente como: "Loja de Agulhas Finas de Jinan Liu: Compramos hastes de aço de alta qualidade e fabricamos agulhas de alta qualidade, para estarem prontas para uso em em casa em nenhum momento. " [35] A placa também inclui uma marca registrada na forma de um "Coelho Branco", o que significava boa sorte e era particularmente relevante para as mulheres, que eram as principais compradoras. Os detalhes na imagem mostram um coelho branco esmagando ervas, e o texto inclui conselho aos compradores para procurarem o coelho branco de pedra na frente da loja do fabricante. [36]

Na Roma antiga, uma marca comercial ou inscrição aplicada a objetos colocados à venda era conhecida como titulus pictus. A inscrição normalmente especificava informações como local de origem, destino, tipo de produto e, ocasionalmente, declarações de qualidade ou o nome do fabricante. [37] As marcas ou inscrições romanas foram aplicadas a uma grande variedade de produtos, incluindo potes, cerâmicas, ânforas (armazenamento / contêineres de transporte) [20] e lâmpadas de óleo produzidas em fábricas. [38] Pães carbonizados, encontrados em Herculano, indicam que alguns padeiros carimbaram seu pão com o nome do produtor. [39] Os vidreiros romanos marcaram suas obras, com o nome de Ennion aparecendo com mais destaque. [40]

Um comerciante que fez bom uso do titulus pictus foi Umbricius Scaurus, um fabricante de molho de peixe (também conhecido como garum) em Pompéia, por volta de 35 EC. Padrões de mosaico no átrio de sua casa apresentam imagens de ânforas com sua marca pessoal e reivindicações de qualidade. O mosaico mostra quatro ânforas diferentes, uma em cada canto do átrio, e com as seguintes etiquetas: [41]

1. G (ari) F (los) SCO [m] / SCAURI / EX OFFI [ci] / NA SCAU / RI (traduzido como: "A flor do garum, feita de cavala, um produto de Scaurus, da loja de Scaurus ") 2. LIQU [minis] / FLOS (traduzido como:" A flor de Liquamen ") 3. G [ari] F [los] SCOM [bri] / SCAURI (traduzido como:" A flor de garum, feita da cavala, um produto de Scaurus ") 4. LIQUAMEN / OPTIMUM / EX OFFICI [n] / A SCAURI (traduzido como:" O melhor licame, da loja de Scaurus ")

O molho de peixe de Scaurus era conhecido pelas pessoas em todo o Mediterrâneo por ser de altíssima qualidade, e sua reputação viajou até a França moderna. [41] Em Pompéia e nas proximidades de Herculano, evidências arqueológicas também apontam para evidências de marcas e rótulos de uso relativamente comum em uma ampla gama de produtos. Os potes de vinho, por exemplo, eram carimbados com nomes, como "Lassius" e "L. Eumachius", provavelmente referências ao nome do produtor.

O uso de marcas de identidade em produtos diminuiu após a queda do Império Romano. Na Idade Média européia, a heráldica desenvolveu uma linguagem de simbolismo visual que alimentaria a evolução da marca, [42] e com o surgimento das guildas de comerciantes o uso de marcas ressurgiu e foi aplicado a tipos específicos de mercadorias. No século 13, o uso de marcas do fabricante tornou-se evidente em uma ampla gama de produtos. Em 1266, as marcas dos fabricantes no pão tornaram-se obrigatórias na Inglaterra. [43] Os italianos usaram marcas na forma de marcas d'água no papel no século XIII. [44] Selos cegos, marcas de contraste e marcas de fabricantes de prata - todos os tipos de marcas - tornaram-se amplamente usados ​​em toda a Europa durante este período. As marcas registradas, embora conhecidas desde o século 4, especialmente em Bizâncio, [45] só entraram em uso geral durante o período medieval. [46] Os ourives britânicos introduziram marcas registradas para a prata em 1300. [47]

Algumas marcas ainda existentes em 2018 [atualização] datam do período de produção em massa dos séculos 17, 18 e 19. Bass & amp Company, cervejaria britânica fundada em 1777, tornou-se pioneira no marketing internacional de marcas. Muitos anos antes de 1855, a Bass aplicou um triângulo vermelho aos barris de sua Pale Ale. Em 1876, sua marca de triângulo vermelho se tornou a primeira marca registrada emitida pelo governo britânico. [48] Guinness World Records reconhece a Tate & amp Lyle (da Lyle's Golden Syrup) como a marca e embalagem mais antigas da Grã-Bretanha e do mundo, com sua embalagem verde e dourada praticamente inalterada desde 1885. [49] Twinings Tea usou o mesmo logotipo - fonte maiúscula sob a crista de um leão - desde 1787, tornando-o o mais antigo do mundo em uso contínuo. [50] [51]

Uma característica do marketing de massa do século 19 foi o uso generalizado de branding, originado com o advento dos produtos embalados. [14] A industrialização transferiu a produção de muitos itens domésticos, como sabão, das comunidades locais para fábricas centralizadas. Ao despachar seus itens, as fábricas literalmente colocavam sua logomarca ou insígnia da empresa nos barris usados, efetivamente usando uma marca comercial como uma quase-marca. [53]

As fábricas estabelecidas após a Revolução Industrial introduziram bens produzidos em massa e precisavam vender seus produtos para um mercado mais amplo - isto é, para clientes que antes estavam familiarizados apenas com bens produzidos localmente. [54] Tornou-se aparente que uma embalagem genérica de sabonete tinha dificuldade em competir com produtos locais conhecidos. Os fabricantes de produtos embalados precisavam convencer o mercado de que o público poderia confiar tanto no produto não local. Gradualmente, os fabricantes começaram a usar identificadores pessoais para diferenciar seus produtos dos produtos genéricos existentes no mercado. Os profissionais de marketing em geral começaram a perceber que as marcas, às quais as personalidades estavam ligadas, vendiam mais do que as marcas rivais. [55] Na década de 1880, os grandes fabricantes aprenderam a imbuir a identidade de suas marcas com traços de personalidade, como juventude, diversão, apelo sexual, luxo ou o fator "cool". Isso deu início à prática moderna agora conhecida como marca, onde os consumidores compram a marca em vez do produto e confie no nome da marca em vez da recomendação de um varejista.

O processo de dar a uma marca características "humanas" representava, pelo menos em parte, uma resposta às preocupações do consumidor com relação aos bens produzidos em massa. [56] A Quaker Oats Company começou a usar a imagem da Homem quacre no lugar de uma marca registrada do final da década de 1870, com grande sucesso. [57] O sabonete peras, a sopa Campbell's, a Coca-Cola, a goma de mascar Juicy Fruit e a mistura para panquecas Aunt Jemima também estavam entre os primeiros produtos a serem "marcados" em um esforço para aumentar a familiaridade do consumidor com os méritos do produto. Outras marcas dessa época, como o arroz Uncle Ben's e o cereal matinal Kellogg's, ilustram a tendência.

No início dos anos 1900, publicações da imprensa especializada, agências de publicidade e especialistas em publicidade começaram a produzir livros e panfletos exortando os fabricantes a ignorar os varejistas e anunciar diretamente aos consumidores com mensagens de marca forte. Por volta de 1900, o guru da publicidade James Walter Thompson publicou um anúncio imobiliário explicando a publicidade de marcas registradas. Essa foi uma das primeiras explicações comerciais do que os estudiosos agora reconhecem como uma marca moderna e o início do gerenciamento de marca. [58] Esta tendência continuou na década de 1980, e a partir de 2018 [atualização] é quantificada em conceitos como valor da marca e valor da marca. [ citação necessária ] Naomi Klein descreveu esse desenvolvimento como "mania de brand equity". [59] Em 1988, por exemplo, a Philip Morris comprou a Kraft por seis vezes o que a empresa valia no papel. Os analistas de negócios relataram que o que realmente compraram foi a marca.

Com o surgimento da mídia de massa no início do século 20, as empresas adotaram técnicas que permitiram que suas mensagens se destacassem. Slogans, mascotes e jingles começaram a aparecer no rádio na década de 1920 e no início da transmissão pela televisão na década de 1930. Os fabricantes de novelas patrocinaram muitas das primeiras séries de drama de rádio, e o gênero ficou conhecido como novela. [60]

Na década de 1940, os fabricantes começaram a reconhecer a maneira como os consumidores começaram a desenvolver relacionamentos com suas marcas em um sentido social / psicológico / antropológico. [61] Os anunciantes começaram a usar pesquisa motivacional e pesquisa do consumidor para reunir insights sobre a compra do consumidor. Campanhas de marcas fortes para a Chrysler e Exxon / Esso, usando percepções extraídas de pesquisas em psicologia e antropologia cultural, levaram a algumas das campanhas mais duradouras do século XX. [62] Os anunciantes de marcas começaram a imbuir bens e serviços com uma personalidade, com base no insight de que os consumidores procuravam marcas com personalidades que correspondessem às suas. [63]

Uma marca eficaz, associada a fortes valores de marca, pode resultar em vendas mais altas não apenas de um produto, mas de outros produtos associados a essa marca. [ citação necessária ] Se um cliente adora biscoitos Pillsbury e confia na marca, é mais provável que ele experimente outros produtos oferecidos pela empresa - como biscoitos de chocolate, por exemplo. O desenvolvimento da marca, muitas vezes tarefa de uma equipe de design, leva tempo para ser produzido.

Nomes de marcas e marcas comerciais Editar

Um nome de marca é a parte de uma marca que pode ser falada ou escrita e identifica um produto, serviço ou empresa e o diferencia de outros produtos comparáveis ​​dentro de uma categoria. O nome de uma marca pode incluir palavras, frases, sinais, símbolos, desenhos ou qualquer combinação desses elementos. Para os consumidores, o nome de uma marca é uma "heurística de memória": uma maneira conveniente de lembrar as escolhas de produtos preferidos. Um nome de marca não deve ser confundido com um marca comercial que se refere ao nome da marca ou parte de uma marca legalmente protegida. [64] Por exemplo, a Coca-Cola não apenas protege o nome da marca, Coca Cola, mas também protege a escrita Spenceriana distinta e a forma contornada da garrafa.

Parece que o nome da marca e a relação que o consumidor mantém com a marca como um todo evoluíram. A partir do simples processo de reconhecimento do produto, uma marca agora possui um espectro de identificação simbólica e social. [Fournier 1998] Por exemplo, alguém pode comprar a Nike porque deseja ser associado ao tipo de pessoa que usa a Nike e aos valores e atributos dessa marca. Mais do que um produto, é uma declaração de que se deve buscar a compra por procuração da marca [Belk 1988].

Editar identidade da marca corporativa

A identidade da marca é um conjunto de componentes individuais, como um nome, um design, um conjunto de imagens, um slogan, uma visão, estilo de escrita, uma fonte específica ou um símbolo etc. que diferencia a marca das outras. [65] [66] Para uma empresa exalar um forte senso de identidade de marca, ela deve ter um conhecimento profundo de seu mercado-alvo, dos concorrentes e do ambiente de negócios ao redor. [8] A identidade da marca inclui a identidade central e a identidade estendida. [8] A identidade central reflete associações consistentes de longo prazo com a marca, enquanto a identidade estendida envolve os detalhes intrincados da marca que ajudam a gerar um motivo constante. [8]

De acordo com Kotler et al. (2009), a identidade de uma marca pode entregar quatro níveis de significado:

Uma marca atributos são um conjunto de rótulos aos quais a corporação deseja se associar. Por exemplo, uma marca pode exibir seu principal atributo como respeito ao meio ambiente. No entanto, os atributos de uma marca por si só não são suficientes para persuadir um cliente a comprar o produto. [65] Esses atributos devem ser comunicados por meio de benefícios, que são traduções mais emocionais. Se o atributo de uma marca é ser ecologicamente correto, os clientes receberão o benefício de sentir que estão ajudando o meio ambiente ao se associarem à marca. Além de atributos e benefícios, a identidade de uma marca também pode envolver branding para se concentrar em representar seu conjunto principal de valores. [65] Se uma empresa é vista como um símbolo de valores específicos, ela, por sua vez, atrairá clientes que também acreditam nesses valores. [ citação necessária ] Por exemplo, a marca da Nike representa o valor de uma atitude "apenas faça". [ citação necessária ] Assim, essa forma de identificação da marca atrai clientes que também compartilham desse mesmo valor. Ainda mais extenso do que seus valores percebidos é uma marca personalidade. [65] Literalmente, pode-se facilmente descrever uma identidade de marca de sucesso como se fosse uma pessoa. [65] Esta forma de identidade da marca provou ser a mais vantajosa na manutenção de relacionamentos duradouros com os consumidores, pois lhes dá um senso de interação pessoal com a marca [67] Coletivamente, todas as quatro formas de identificação da marca ajudam a entregar um significado poderoso por trás do que uma empresa espera realizar e para explicar por que os clientes devem escolher uma marca em vez de seus concorrentes. [8]

Edição de personalidade de marca

Personalidade da marca refere-se a "o conjunto de traços de personalidade humana que são aplicáveis ​​e relevantes para as marcas." [68] Profissionais de marketing e pesquisadores de consumo costumam argumentar que as marcas podem ser imbuídas de características humanas que ressoam nos consumidores em potencial. [69] Esses traços de personalidade podem ajudar os profissionais de marketing a criar marcas exclusivas e diferenciadas das marcas rivais. Aaker conceituou a personalidade da marca como consistindo em cinco dimensões amplas, a saber: sinceridade (pé no chão, honesto, saudável e alegre), entusiasmo (ousado, espirituoso, imaginativo e atualizado), competência (confiável, inteligente e sucesso), sofisticação (glamoroso, classe alta, charmoso) e robustez (ao ar livre e resistente). [70] Estudos de pesquisa subsequentes sugeriram que as dimensões da personalidade da marca de Aaker são relativamente estáveis ​​em diferentes setores, segmentos de mercado e ao longo do tempo. Grande parte da literatura sobre branding sugere que os consumidores preferem marcas com personalidades congruentes com as suas. [71] [72]

Os consumidores podem distinguir o aspecto psicológico (associações de marca como pensamentos, sentimentos, percepções, imagens, experiências, crenças, atitudes e assim por diante que se tornam vinculadas à marca) de uma marca do aspecto experiencial. O aspecto experiencial consiste na soma de todos os pontos de contato com a marca e é denominado de consumidor experiência de marca. A marca geralmente visa criar uma resposta emocional e reconhecimento, levando a uma potencial lealdade e compras repetidas. A experiência da marca é uma ação da marca percebida por uma pessoa. [73] O aspecto psicológico, às vezes referido como o Imagem de marca, é uma construção simbólica criada na mente das pessoas, consistindo em todas as informações e expectativas associadas a um produto, a um serviço ou às empresas que os fornecem. [73]

Os profissionais de marketing ou gerentes de produto responsáveis ​​pelo branding procuram desenvolver ou alinhar as expectativas por trás da experiência da marca, criando a impressão de que uma marca associada a um produto ou serviço possui certas qualidades ou características que a tornam especial ou única. [ citação necessária ] Uma marca pode, portanto, tornar-se um dos elementos mais valiosos em um tema publicitário, pois demonstra o que o dono da marca é capaz de oferecer no mercado. [ esclarecimento necessário ] A arte de criar e manter uma marca é chamada de gestão de marca. A orientação de uma organização inteira para sua marca é chamada de orientação para a marca. A orientação da marca se desenvolve em resposta à inteligência de mercado. [ citação necessária ]

O gerenciamento cuidadoso da marca busca tornar os produtos ou serviços relevantes e significativos para um público-alvo. Os profissionais de marketing tendem a tratar as marcas como mais do que a diferença entre o custo real de um produto e seu preço de venda, em vez das marcas representam a soma de todas as qualidades valiosas de um produto para o consumidor e são frequentemente tratadas como o investimento total nas atividades de construção da marca, incluindo marketing comunicações. [74]

Os consumidores podem ver a marca como um aspecto de produtos ou serviços, [ citação necessária ], pois muitas vezes serve para denotar uma certa qualidade ou característica atraente (consulte também a promessa da marca). Do ponto de vista dos proprietários de marcas, produtos ou serviços de marca podem exigir preços mais altos. Quando dois produtos se assemelham, mas um dos produtos não tem marca associada (como um produto genérico com marca de loja), os compradores em potencial podem muitas vezes selecionar o produto de marca mais caro com base na qualidade percebida da marca ou em a base da reputação do proprietário da marca.

Edição de reconhecimento de marca

O reconhecimento da marca envolve a capacidade do cliente de lembrar e / ou reconhecer marcas, logotipos e publicidade de marca. As marcas ajudam os clientes a entender quais marcas ou produtos pertencem a qual categoria de produto ou serviço. As marcas ajudam os clientes a compreender a constelação de benefícios oferecidos por marcas individuais e como uma determinada marca dentro de uma categoria se diferencia de suas marcas concorrentes e, portanto, a marca ajuda os clientes e clientes em potencial a entender qual marca satisfaz suas necessidades. Assim, a marca oferece ao cliente um atalho para a compreensão das diferentes ofertas de produtos ou serviços que compõem uma determinada categoria.

O reconhecimento da marca é uma etapa fundamental no processo de decisão de compra do cliente, uma vez que algum tipo de reconhecimento é uma pré-condição para a compra. Ou seja, os clientes não considerarão uma marca se não souberem disso. [75] O conhecimento da marca é um componente-chave na compreensão da eficácia tanto da identidade de uma marca quanto de seus métodos de comunicação. [76] Marcas de sucesso são aquelas que geram consistentemente um alto nível de conhecimento da marca, já que isso pode muitas vezes [ quantificar ] ser o fator principal na proteção das transações dos clientes. [77] Várias formas de reconhecimento da marca podem ser identificadas. Cada forma reflete um estágio diferente na capacidade cognitiva de um cliente de abordar a marca em uma determinada circunstância. [10]

Os profissionais de marketing geralmente identificam dois tipos distintos de reconhecimento da marca, a saber recordação da marca (também conhecido como recall sem ajuda ou ocasionalmente recordação espontânea) e reconhecimento de marca (também conhecido como recall de marca auxiliado) [78] Esses tipos de conscientização operam de maneiras totalmente diferentes, com implicações importantes para a estratégia de marketing e publicidade.

  • A maioria das empresas visa "Top-of-Mind"que ocorre quando uma marca surge na mente de um consumidor quando solicitado a nomear marcas em uma categoria de produto. Por exemplo, quando alguém é solicitado a nomear um tipo de lenço de papel, a resposta comum," Kleenex ", representará um top-of Marca mental. O reconhecimento mais importante é um caso especial de lembrança de marca.
  • Recall da marca (também conhecido como consciência da marca sem ajuda ou consciência espontânea) refere-se à marca ou conjunto de marcas que um consumidor pode extrair da memória quando solicitado com uma categoria de produto
  • Reconhecimento de marca (também conhecido como conhecimento da marca auxiliado) ocorre quando os consumidores veem ou leem uma lista de marcas e expressam familiaridade com uma determinada marca somente depois de ouvi-la ou vê-la como um tipo de auxiliar de memória.
  • Conscientização estratégica ocorre quando uma marca não é apenas a prioridade dos consumidores, mas também tem qualidades distintas que os consumidores percebem como sendo melhores do que outras marcas no mercado específico. As distinções que diferenciam um produto da concorrência também são / são conhecidas [por quem?] como ponto de venda exclusivo ou USP.

Edição de reconhecimento de marca

Reconhecimento de marca é uma das fases iniciais do reconhecimento da marca e valida se o cliente se lembra ou não de ter sido pré-exposto à marca. [77] Reconhecimento da marca (também conhecido como recall de marca auxiliado) refere-se à capacidade dos consumidores de diferenciar corretamente uma marca quando entram em contato com ela. Isso não exige necessariamente que os consumidores identifiquem ou se lembrem do nome da marca. Quando os clientes experimentam o reconhecimento da marca, eles são acionados por uma dica visual ou verbal. [10] Por exemplo, ao procurar satisfazer uma necessidade de categoria, como papel higiênico, o cliente seria, em primeiro lugar, apresentado a várias marcas para escolher. Uma vez que o cliente se depara com uma marca, visual ou verbalmente, ele / ela pode se lembrar de ter sido apresentado à marca antes. Quando recebem algum tipo de sugestão, os consumidores são capazes de recuperar o nó de memória específico que se refere à marca, eles exibem o reconhecimento da marca. [10] Freqüentemente, essa forma de reconhecimento de marca ajuda os clientes a escolher uma marca em vez de outra quando confrontados com uma decisão de compra de baixo envolvimento. [79]

O reconhecimento da marca é frequentemente o modo de conscientização da marca que opera em ambientes de compras de varejo. Ao ser apresentado a um produto no ponto-de-venda, ou após visualizar sua embalagem visual, os consumidores são capazes de reconhecer a marca e podem ser capazes de associá-la a atributos ou significados adquiridos por meio da exposição a promoções ou referências boca a boca . [80] Em contraste com o recall de marca, onde poucos consumidores são capazes de lembrar espontaneamente de nomes de marcas dentro de uma determinada categoria, quando solicitado com um nome de marca, um número maior de consumidores é normalmente capaz de reconhecê-lo.

O reconhecimento da marca tem mais sucesso quando as pessoas podem obter o reconhecimento sem serem explicitamente expostas ao nome da empresa, mas sim por meio de significantes visuais como logotipos, slogans e cores. [81] Por exemplo, a Disney criou com sucesso a marca de sua fonte de script específica (originalmente criada para o logotipo de "assinatura" de Walt Disney), que foi usada no logotipo de go.com.

Edição de recall de marca

Ao contrário do reconhecimento da marca, recordação da marca (também conhecido como recall de marca sem ajuda ou recall espontâneo da marca) é a capacidade do cliente de recuperar a marca corretamente da memória. [10] Em vez de ter a escolha de várias marcas para satisfazer uma necessidade, os consumidores se deparam com uma necessidade primeiro e, em seguida, devem lembrar uma marca de sua memória para satisfazê-la. Esse nível de consciência da marca é mais forte do que o reconhecimento da marca, pois a marca deve estar firmemente cimentada na memória do consumidor para permitir uma lembrança desassistida. [77] Isso dá à empresa uma grande vantagem sobre seus concorrentes, pois o cliente já está disposto a comprar ou pelo menos conhecer a oferta da empresa disponível no mercado. Assim, o recall da marca é uma confirmação de que os pontos de contato anteriores da marca fermentaram com sucesso nas mentes de seus consumidores. [79]

A modelagem do mix de marketing pode ajudar os líderes de marketing a otimizar como gastam os orçamentos de marketing para maximizar o impacto no reconhecimento da marca ou nas vendas. O gerenciamento de marcas para a criação de valor frequentemente envolverá a aplicação de técnicas de modelagem de mix de marketing em conjunto com a avaliação da marca. [ citação necessária ]

As marcas geralmente incluem vários elementos, como: [82]

  • nome: a palavra ou palavras usadas para identificar uma empresa, produto, serviço ou conceito
  • logo: a marca visual que identifica uma marca
  • slogan ou frase de efeito: "The Quicker Picker Upper" está associado [por quem?] com toalhas de papel Bounty
  • gráficos: a "fita dinâmica" é uma marca registrada da marca Coca-Cola
  • formas: as formas distintas da garrafa de Coca-Cola e do Fusca da Volkswagen são elementos de marca registrada dessas marcas
  • cores: o reconhecimento instantâneo que os consumidores têm quando veem o azul-ovo do tordo da Tiffany & amp Co. (Pantone No. 1837). Tiffany & amp Co. registrou a marca da cor em 1998. [83]
  • sons: uma melodia única ou conjunto de notas pode denotar uma marca. Os sinos da NBC fornecem um exemplo famoso.
  • perfumes: o perfume de rosa-jasmim-almíscar de Chanel No. 5 é uma marca registrada
  • sabores: Kentucky Fried Chicken registrou sua receita especial de onze ervas e temperos para frango frito
  • movimentos: Lamborghini registrou o movimento ascendente das portas de seu carro

Edição de comunicação de marca

Embora a identidade da marca seja um ativo fundamental para o valor da marca, o valor da identidade de uma marca se tornaria obsoleto sem a comunicação contínua da marca. [84] Comunicações de marketing integradas (CMI) se relacionam a como uma marca transmite uma mensagem clara e consistente para seus stakeholders. [76] Cinco componentes principais compreendem o IMC: [65]

  1. Anúncio
  2. Promoção de vendas
  3. Marketing direto
  4. Venda pessoal
  5. Relações Públicas

A eficácia da comunicação de uma marca é determinada pela precisão com que o cliente percebe a mensagem pretendida da marca por meio de seu IMC. Embora o IMC seja um conceito estratégico amplo, os elementos mais cruciais de comunicação da marca são identificados [ por quem? ] sobre como a marca envia uma mensagem e quais pontos de contato ela usa para se conectar com seus clientes. [76]

Pode-se analisar o modelo de comunicação tradicional em várias etapas consecutivas: [65]

  • Em primeiro lugar, uma fonte / remetente deseja transmitir uma mensagem a um receptor. Esta fonte deve codificar a mensagem pretendida de uma forma que o receptor possa compreender. [76]
  • Após a fase de codificação, a formação da mensagem é concluída e retratada por meio de um canal selecionado. [85] No IMC, os canais podem incluir elementos de mídia, como publicidade, relações públicas, promoções de vendas, etc. [76]
  • É nesse ponto que a mensagem pode freqüentemente desviar de seu propósito original, pois a mensagem deve passar pelo processo de ser decodificada, o que muitas vezes pode levar a interpretações incorretas não intencionais. [85]
  • Por fim, o receptor recupera a mensagem e tenta entender o que o remetente pretendia processar. Muitas vezes, uma mensagem pode ser recebida incorretamente devido ao ruído no mercado, que é causado por "... estática não planejada ou distorção durante o processo de comunicação". [65]
  • O estágio final desse processo é quando o receptor responde à mensagem, que é recebida pelo remetente original como feedback. [67]

Quando uma marca comunica uma identidade de marca a um receptor, corre-se o risco de o receptor interpretar incorretamente a mensagem. Portanto, uma marca deve usar canais de comunicação adequados para positivamente "... afetar a forma como os aspectos psicológicos e físicos de uma marca são percebidos". [86]

Para que as marcas se comuniquem efetivamente com os clientes, os profissionais de marketing devem "... considerar todos os pontos de contato ou fontes de contato que um cliente tem com a marca". [87] Os pontos de contato representam o estágio do canal no modelo de comunicação tradicional, onde uma mensagem viaja do emissor para o receptor. Qualquer ponto em que um cliente tenha uma interação com a marca - seja assistindo a um anúncio na televisão, ouvindo falar de uma marca no boca a boca ou mesmo notando uma placa de carro com a marca - define um ponto de contato. De acordo com Dahlen et al. (2010), cada ponto de contato tem o "... potencial para adicionar associações positivas - ou suprimir negativas - ao patrimônio da marca" [86]. Assim, o IMC de uma marca deve transmitir mensagens positivas de forma coesa por meio de pontos de contato apropriados associados ao seu mercado-alvo. Uma metodologia envolve o uso de pontos de toque de estímulos sensoriais para ativar a emoção do cliente. [87] Por exemplo, se uma marca usa consistentemente um cheiro agradável como ponto de contato principal, a marca tem uma chance muito maior de criar um efeito duradouro positivo nos sentidos de seus clientes, bem como na memória. [67] Outra maneira de uma marca garantir que está utilizando o melhor canal de comunicação é focando nos pontos de contato que se adequam a áreas específicas associadas à experiência do cliente. [65] Conforme sugerido na Figura 2, certos pontos de contato estão vinculados a um estágio específico no envolvimento do cliente com a marca. Por exemplo, uma marca pode reconhecer que os pontos de contato de publicidade são mais eficazes durante o estágio de experiência pré-compra, portanto, eles podem direcionar seus anúncios para novos clientes em vez de clientes existentes. No geral, uma marca tem a capacidade de fortalecer o valor da marca usando as comunicações de marca IMC por meio de pontos de contato. [87]

A comunicação da marca é importante para garantir o sucesso da marca no mundo dos negócios e se refere a como as empresas transmitem as mensagens, características e atributos de sua marca aos consumidores. [88] Um método de comunicação de marca que as empresas podem explorar envolve o boca a boca eletrônico (eWOM). EWoM é relativamente novo [ quando? ] abordagem identificada [ por quem? ] para se comunicar com os consumidores. Um método popular de eWOM envolve sites de redes sociais (SNSs) como o Twitter. [89] Um estudo descobriu que os consumidores classificaram seu relacionamento com uma marca como mais próximo se essa marca fosse ativa em um site de mídia social específico (Twitter). A pesquisa descobriu ainda que quanto mais os consumidores "retuíam" e se comunicam com uma marca, mais eles confiam nela. Isso sugere que uma empresa poderia procurar empregar uma campanha de mídia social para ganhar a confiança e a lealdade do consumidor, bem como na busca de comunicar as mensagens da marca.

McKee (2014) também analisou a comunicação da marca e afirma que, ao comunicar uma marca, uma empresa deve procurar simplificar sua mensagem, pois isso levará a mais valor a ser retratado, bem como a uma chance maior de consumidores-alvo relembrarem e reconhecerem a marca. [90]

Em 2012, Riefler afirmou que se a empresa que comunica uma marca é uma organização global ou tem objetivos globais futuros, essa empresa deve procurar empregar um método de comunicação que seja globalmente atraente para seus consumidores e, posteriormente, escolher um método de comunicação com o será internacional Entendido. [91] Uma maneira de uma empresa fazer isso envolve a escolha de um nome de marca de produto ou serviço, já que esse nome precisará ser adequado para o mercado em que pretende entrar. [92]

É importante que, se uma empresa deseja desenvolver um mercado global, o nome da empresa também precise ser adequado a diferentes culturas e não ofender ou ser mal interpretado. [93] Ao comunicar uma marca, a empresa precisa estar ciente de que não deve apenas comunicar visualmente a mensagem de sua marca e deve aproveitar a oportunidade de retratar sua mensagem por meio de informações multissensoriais. [94] Um artigo sugere que outros sentidos, além da visão, precisam ser direcionados ao tentar comunicar uma marca com os consumidores. [95] Por exemplo, um jingle ou música de fundo pode ter um efeito positivo no reconhecimento da marca, no comportamento de compra e na lembrança da marca.

Portanto, ao procurar comunicar uma marca com consumidores escolhidos, as empresas devem investigar um canal de comunicação que seja mais adequado para seus objetivos de curto e longo prazo e devem escolher um método de comunicação que tenha mais probabilidade de aderir a [ esclarecimento necessário ] pelos consumidores escolhidos. [91] A correspondência entre o produto, o estilo de vida do consumidor e o endossante é importante para a eficácia da comunicação da marca.

Editar nome da marca

O termo "marca" é frequentemente usado como sinônimo de "marca", embora seja mais corretamente usado para denotar especificamente elementos linguísticos escritos ou falados de qualquer produto. Nesse contexto, um "nome de marca" constitui um tipo de marca, se o nome da marca identificar exclusivamente o proprietário da marca como a fonte comercial de produtos ou serviços. O proprietário de uma marca pode procurar proteger os direitos de propriedade em relação a um nome de marca por meio do registro da marca - tais marcas são chamadas de "Marcas Registradas". Porta-vozes de publicidade também se tornaram parte de algumas marcas, por exemplo: papel higiênico Mr. Whipple da Charmin e Tony the Tiger da Frosted Flakes da Kellogg. Colocar um valor em uma marca pela avaliação da marca ou usando técnicas de modelagem de mix de marketing é diferente de avaliar uma marca.

Tipos de nomes de marcas Editar

As marcas vêm em muitos estilos. [96] Alguns incluem:

  • inicialismo: um nome com iniciais, como "UPS" ou "IBM"
  • descritivo: nomes que descrevem o benefício ou função de um produto, como "Whole Foods" ou "Toys R 'Us"
  • aliteração e rima: nomes divertidos de dizer e que ficam na memória, como "Reese's Pieces" ou "Dunkin 'Donuts"
  • evocativo: nomes que podem evocar uma imagem vívida, como "Amazon" ou "Crest"
  • neologismos: palavras totalmente inventadas, como "Wii" ou "Häagen-Dazs"
  • palavra estrangeira: adoção de uma palavra de outro idioma, como "Volvo" ou "Samsung"
  • nomes dos fundadores: usando nomes de pessoas reais (especialmente o sobrenome do fundador), como "Hewlett-Packard", "Dell", "Disney", "Stussy" ou "Mars"
  • geografia: nomenclatura para regiões e pontos de referência, como "Cisco" ou "Fuji Film"
  • personificação: retirando nomes de mitos, como "Nike" ou das mentes de executivos de publicidade, como "Betty Crocker"
  • punny: algumas marcas criam seu nome usando um trocadilho bobo, como "Senhor das batatas fritas", "Wok on Water" ou "Eggs Eggscetera"
  • maleta: combinar várias palavras para criar uma, como "Microsoft" ("microcomputador" e "software"), "Comcast" ("comunicações" e "transmissão"), "Evernote" ("para sempre" e "nota"), "Vodafone" ("voz", "dados", "telefone")

O ato de associar um produto ou serviço a uma marca tornou-se parte da cultura pop. A maioria dos produtos tem algum tipo de identidade de marca, desde o sal comum até os jeans de grife. Um nome de marca é um nome de marca que coloquialmente se tornou um termo genérico para um produto ou serviço, como Band-Aid, Nylon ou Kleenex - que costumam ser usados ​​para descrever qualquer marca de bandagem adesiva, qualquer tipo de meia ou qualquer marca de rosto tecido, respectivamente. Xerox, por exemplo, tornou-se sinônimo da palavra "cópia".

Edição de linha de marca

Uma linha de marca permite a introdução de vários subtipos de um produto sob uma marca comum, idealmente já estabelecida. Os exemplos seriam os chocolates Kinder individuais da Ferrero SA, os subtipos da Coca-Cola ou edições especiais de marcas populares. Veja também extensão da marca.

A Open Knowledge Foundation criou em dezembro de 2013 o BSIN (Brand Standard Identification Number). BSIN é universal e é usado pelo Open Product Data Working Group [97] da Open Knowledge Foundation para atribuir uma marca a um produto. O repositório da marca OKFN é fundamental para a movimentação de dados abertos.

Edição de identidade de marca

A expressão de uma marca - incluindo seu nome, marca registrada, comunicações e aparência visual - é a identidade da marca. [98] Porque a identidade é montada pelo proprietário da marca, ela reflete como o proprietário quer o consumidor percebe a marca - e por extensão a marca da empresa, organização, produto ou serviço. Isso contrasta com a imagem da marca, que é a imagem mental de uma marca pelo cliente. [98] O proprietário da marca procurará preencher a lacuna entre a imagem da marca e a identidade da marca. A identidade da marca é fundamental para o reconhecimento do consumidor e simboliza a diferenciação da marca em relação aos concorrentes. A identidade da marca é distinta da imagem da marca.

A identidade da marca é o que o proprietário deseja comunicar aos seus consumidores potenciais. No entanto, com o tempo, a identidade da marca de um produto pode adquirir (evoluir), ganhando novos atributos da perspectiva do consumidor, mas não necessariamente das comunicações de marketing, um proprietário percola até os consumidores-alvo. Portanto, as empresas pesquisam as associações de marca do consumidor.

A identidade da marca funciona como uma diretriz, como o quadro no qual uma marca irá evoluir e se definir, ou nas palavras de David Aaker, "... um conjunto único de associações de marca que o estrategista de marca aspira criar ou manter."

De acordo com Kapferer (2007), existem 6 facetas na identidade de uma marca:

  • Físico: as características físicas e a iconografia da sua marca (como o swoosh da Nike ou o pantone laranja da easyJet).
  • Personalidade: A persona, como uma marca se comunica com seu público, que se expressa por meio de seu tom de voz, projeta ativos e depois os integra aos pontos de contato de comunicação de forma coerente.
  • Cultura: os valores, os princípios nos quais uma marca baseia seu comportamento. Por exemplo, o Google oferece horários de trabalho flexíveis e um ambiente divertido para que os funcionários se sintam felizes e criativos no trabalho.
  • Reflexão: O "usuário estereotipado" da marca. É provável que uma marca seja comprada por vários perfis de compradores, mas eles terão uma pessoa a quem usarão em suas campanhas. Por exemplo, Lou Yetu e o perfil chique parisiense.
  • Relacionamento: o vínculo entre uma marca e seus clientes, e as expectativas do cliente em relação à marca (a experiência além do produto tangível). Tais como garantias ou serviços durante e após a compra ajudam a manter um relacionamento sustentável e a manter a confiança do consumidor.

Autoimagem: como um cliente de marca retrata seu eu ideal - como eles querem se parecer e se comportar de acordo com o que aspiram - as marcas podem direcionar suas mensagens de acordo e fazer com que as aspirações da marca reflitam as suas.

Editar identidade visual da marca

Uma marca também pode ser usada para atrair clientes para uma empresa, se a marca de uma empresa estiver bem estabelecida e tiver boa vontade. O reconhecimento e a percepção de uma marca são altamente influenciados por sua apresentação visual. A identidade visual de uma marca é o aspecto geral de suas comunicações. A identidade visual eficaz da marca é alcançada pelo uso consistente de elementos visuais específicos para criar distinção, como fontes, cores e elementos gráficos específicos. No centro de cada identidade de marca está uma marca de marca, ou logotipo. Nos Estados Unidos, a identidade da marca e o design do logotipo surgiram naturalmente do movimento modernista dos anos 1950 e se basearam amplamente nos princípios desse movimento - simplicidade (o princípio de Ludwig Mies van der Rohe de "Menos é mais") e abstração geométrica. Esses princípios podem ser observados no trabalho dos pioneiros da prática do design de identidade visual de marcas, como Paul Rand e Saul Bass. Como parte da identidade da marca da empresa, um logotipo deve complementar a estratégia de mensagem da empresa.Um logotipo eficaz é simples, memorável e funciona bem em qualquer meio, incluindo aplicativos online e offline.

A cor é um elemento particularmente importante da identidade visual da marca e o mapeamento de cores fornece uma maneira eficaz de garantir que a cor contribua para a diferenciação em um mercado visualmente desordenado. [99]

Edição de confiança da marca

A confiança na marca é a "credibilidade" intrínseca que qualquer entidade evoca. No mundo comercial, o aspecto intangível da confiança na marca impacta o comportamento e o desempenho de seus stakeholders de negócios de muitas maneiras intrigantes. Ele cria a base de uma marca forte conectada com todas as partes interessadas, convertendo o conhecimento simples em um forte compromisso. [100] Isso, por sua vez, metamorfoseia pessoas normais que têm uma participação indireta ou direta na organização em embaixadores dedicados, levando a vantagens concomitantes como aceitação mais fácil de extensões de marca, percepção de prêmio e aceitação de deficiências temporárias de qualidade. A confiança na marca é freqüentemente usada como uma parte importante do desenvolvimento da imagem do negócio globalmente. Muitas vezes, as empresas estrangeiras usam nomes que estão associados à qualidade, a fim de confiar a própria marca. Um exemplo seria uma empresa chinesa usando um nome alemão.

Relatório de confiança da marca é uma pesquisa primária sindicalizada que elaborou essa métrica de confiança na marca. É o resultado da ação, comportamento, comunicação e atitude de uma entidade, com a maioria dos resultados de confiança emergindo de seu componente de ação. A ação da entidade é mais importante para criar confiança em todos os públicos que se envolvem diretamente com a marca, a principal experiência de transporte de públicos primários. No entanto, as ferramentas de comunicação desempenham um papel vital na transferência da experiência de confiança para públicos que nunca experimentaram a marca, o importantíssimo público secundário.

Edição de paridade de marca

Paridade de marca é a percepção dos clientes de que algumas marcas são equivalentes. [101] Isso significa que os clientes irão comprar dentro de um grupo de marcas aceitas, em vez de escolher uma marca específica. Quando a paridade de marca opera, a qualidade geralmente não é uma grande preocupação, porque os consumidores acreditam que existem apenas pequenas diferenças de qualidade. Em vez disso, é importante ter o valor da marca, que é "a percepção de que um bem ou serviço com uma determinada marca é diferente, melhor e pode ser confiável", de acordo com Kenneth E Clow. [102]

O objetivo original da marca era simplificar o processo de identificação e diferenciação de produtos. Com o tempo, os fabricantes começaram a usar mensagens de marca para dar à marca uma personalidade única. As marcas passaram a abraçar uma promessa de desempenho ou benefício, para o produto, certamente, mas eventualmente também para a empresa por trás da marca.

Hoje, as marcas desempenham um papel muito maior. O poder das marcas em comunicar uma mensagem complexa com rapidez, com impacto emocional e com a capacidade das marcas de atrair a atenção da mídia, as torna ferramentas ideais nas mãos de ativistas. [103] O conflito cultural sobre o significado de uma marca também influencia a difusão de uma inovação. [104]

Durante a pandemia de Covid-19, 75% dos clientes dos EUA experimentaram diferentes lojas, sites ou marcas, e 60% deles esperam integrar novas marcas ou lojas em suas vidas pós-pandemia. Se as marcas puderem encontrar maneiras de ajudar as pessoas a se sentirem fortalecidas e a recuperar o senso de controle em tempos de incerteza, elas podem ajudar as pessoas a se reconectar e se curar (e ser apreciadas por isso). [105]

Editar nome da empresa

Freqüentemente, especialmente no setor industrial, os engenheiros de marca promovem o nome de uma empresa. Exatamente como o nome da empresa se relaciona com os nomes de produtos e serviços faz parte de uma arquitetura de marca. As decisões sobre nomes de empresas e produtos e seu relacionamento dependem de mais de uma dúzia de considerações estratégicas. [106]

Neste caso, uma marca forte (ou nome de empresa) torna-se o veículo para a comercialização de uma gama de produtos (por exemplo, Mercedes-Benz ou Black & amp Decker) ou uma série de marcas subsidiárias (como Cadbury Dairy Milk, Cadbury Flake ou Cadbury Fingers no Reino Unido).

Mudanças de nomes corporativos oferecem exemplos particularmente nítidos de decisões relacionadas à marca. [107] Uma mudança de nome pode sinalizar propriedade diferente ou novas direções de produto. [108] Assim, o nome Unisys se originou em 1986 quando Burroughs comprou e incorporou a UNIVAC e a recém-denominada International Business Machines representou uma ampliação do escopo em 1924 de seu nome original, a Computing-Tabulating-Recording Company. Uma mudança na nomenclatura corporativa também pode ter um papel na tentativa de se livrar de uma imagem indesejável: por exemplo, Werner Erhard and Associates renomeou suas atividades como Landmark Education em 1991, numa época em que a publicidade em um 60 minutos A transmissão de um relatório investigativo lançou as marcas est e Werner Erhard em uma luz negativa, [109] e a Union Carbide India Limited tornou-se Eveready Industries India em 1994, após o desastre de Bhopal em 1984

Edição de marca individual

Os profissionais de marketing associam produtos ou linhas distintas a marcas distintas - como Seven-Up, Kool-Aid ou Nivea Sun (Beiersdorf - que podem competir com outras marcas da mesma empresa (por exemplo, a Unilever possui Persil, Omo, Surf e Lince).

Marcas desafiadoras Editar

Uma marca desafiadora é uma marca em um setor em que não é líder de mercado nem é uma marca de nicho. As marcas Challenger são categorizadas por uma mentalidade que as vê com ambições de negócios além dos recursos convencionais e uma intenção de trazer mudanças para uma indústria.

Estratégia de marca multiproduto Editar

Estratégia de marca multiproduto é quando uma empresa usa um nome em todos os seus produtos em uma classe de produto. Quando o nome comercial da empresa é usado, a marca de vários produtos também é conhecida como marca corporativa, marca familiar ou marca guarda-chuva. Exemplos de empresas que usam marcas corporativas são Microsoft, Samsung, Apple e Sony, pois o nome da marca da empresa é idêntico ao nome comercial. Outros exemplos de estratégia de marca de multiprodutos incluem Virgin e Church & amp Dwight. Virgin, um conglomerado multinacional, usa o logotipo vermelho escrito à mão e inspirado no punk com o símbolo icônico para todos os seus produtos, desde companhias aéreas, balões de ar quente, telecomunicações e saúde. Church & amp Dwight, um fabricante de produtos domésticos, exibe a marca da família Arm & amp Hammer para todos os seus produtos que contêm bicarbonato de sódio como ingrediente principal. Uma estratégia de marca de multiprodutos tem muitas vantagens. Ele capitaliza o valor da marca, pois os consumidores que têm uma boa experiência com o produto irão, por sua vez, transmitir essa opinião positiva para objetos suplementares na mesma classe de produto, visto que compartilham o mesmo nome. Conseqüentemente, a estratégia de marca de multiprodutos torna possível a extensão da linha de produtos.

Edição de extensão de linha de produto

Uma extensão de linha de produto é o procedimento de entrada em um novo segmento de mercado em sua classe de produto por meio do uso de uma marca atual. Um exemplo disso é a Campbell Soup Company, principalmente uma produtora de sopas em lata. Eles utilizam uma estratégia de marca de multiprodutos por meio de extensões de linha de sopa. Eles têm mais de 100 sabores de sopa apresentando variedades como sopa Campbell regular, sopa condensada, grossa, feita na hora, orgânica e sopa para viagem. Esta abordagem é considerada favorável, pois pode resultar em menores custos de promoção e publicidade devido ao mesmo nome ser utilizado em todos os produtos, aumentando assim o nível de notoriedade da marca. Embora a extensão da linha tenha resultados negativos potenciais, sendo um deles que outros itens na linha da empresa podem ficar em desvantagem devido à venda da extensão. As extensões de linha funcionam melhor quando geram um aumento na receita da empresa, atraindo novos compradores ou removendo vendas de concorrentes.

Edição de submarca

A submarca é usada por certas empresas de marcas de multiprodutos. O subbranding funde uma marca corporativa, familiar ou guarda-chuva com a introdução de uma nova marca, a fim de diferenciar parte de uma linha de produtos de outras em todo o sistema de marcas. A submarca ajuda a articular e construir ofertas. Ele pode alterar a identidade de uma marca, assim como a submarca pode modificar as associações da marca-mãe. Exemplos de submarcas de sucesso podem ser vistos no Gatorade e na Porsche. A Gatorade, fabricante de alimentos e bebidas com temas esportivos, lançou efetivamente o Gatorade G2, uma linha de bebidas Gatorade de baixa caloria. Da mesma forma, a Porsche, um fabricante de automóveis especializado, comercializa com sucesso sua linha de baixo custo, o Porsche Boxster, e a linha de alto nível, o Porsche Carrera.

Edição de extensão de marca

A extensão da marca é o sistema de empregar um nome de marca atual para inserir uma classe de produto diferente. Ter um valor de marca forte permite a extensão da marca. No entanto, a extensão da marca tem suas desvantagens. Existe o risco de que muitos usos para uma marca possam saturar o mercado, resultando em uma marca fraca e turva para os consumidores. Exemplos de extensão de marca podem ser vistos na Kimberly-Clark e na Honda. Kimberly-Clark é uma empresa que produz produtos pessoais e de saúde, podendo estender a marca Huggies a uma linha completa de produtos de higiene pessoal para crianças e bebês. O sucesso dessa estratégia de extensão de marca é evidente nos US $ 500 milhões em vendas anuais geradas globalmente. Da mesma forma, a Honda usando seu nome confiável para automóveis se espalhou para outros produtos, como motocicletas, equipamentos de força, motores, robôs, aeronaves e bicicletas.

Edição de co-branding

O co-branding é uma variação da extensão da marca. É onde um único produto é criado a partir da combinação de duas marcas de dois fabricantes. O co-branding tem suas vantagens, pois permite que as empresas entrem em novas classes de produtos e explorem uma marca reconhecida nessa classe de produtos. Um exemplo de sucesso de co-branding é o trabalho de Whitaker com a Lewis Road Creamery para criar uma bebida de marca conjunta chamada Lewis Road Creamery e Whittaker's Chocolate Milk. Este produto foi um grande sucesso no mercado da Nova Zelândia e se tornou viral.

Estratégia multimarcas Editar

Estratégia multimarca é quando uma empresa dá a cada produto um nome distinto. A multimarca é mais bem usada como uma abordagem quando cada marca se destina a um segmento de mercado diferente. A multimarca é usada de várias maneiras, com empresas selecionadas agrupando suas marcas com base em segmentos de preço-qualidade. Procter & amp Gamble (P & ampG), uma empresa multinacional de bens de consumo que oferece mais de 100 marcas, cada uma adequada para diferentes necessidades do consumidor. Por exemplo, Head & amp Shoulders, que ajuda os consumidores a aliviar a caspa na forma de xampu, Oral-B, que oferece produtos interdentários, Vicks, que oferece produtos para tosse e resfriado, e Downy, que oferece secadores e amaciantes de roupas. Outros exemplos incluem Coca-Cola, Nestlé, Kellogg's e Mars.

Essa abordagem geralmente resulta em custos de promoção e publicidade mais altos. Isso se deve ao fato de a empresa ser obrigada a gerar consciência entre consumidores e varejistas para cada nova marca, sem o benefício de quaisquer impressões anteriores. A estratégia de multimarcas tem muitas vantagens. Não há risco de que uma falha de produto afete outros produtos da linha, pois cada marca é única para cada segmento de mercado. Embora, algumas grandes empresas multibanda tenham percebido que o custo e a dificuldade de implementar uma estratégia multibanda podem ofuscar os benefícios. Por exemplo, a Unilever, a terceira maior empresa multinacional de bens de consumo do mundo, recentemente simplificou suas marcas de mais de 400 marcas para centrar sua atenção em 14 marcas com vendas de mais de 1 bilhão de euros. A Unilever conseguiu isso por meio da exclusão de produtos e vendas para outras empresas. Outras empresas multimarcas apresentam novas marcas de produtos como uma medida de proteção para responder à concorrência, denominadas marcas lutadoras ou marcas lutadoras.

Marcas lutadoras Editar

O principal objetivo da luta contra as marcas é desafiar as marcas concorrentes. Por exemplo, a Qantas, a maior companhia aérea de bandeira da Austrália, apresentou a Jetstar para enfrentar a companhia aérea de baixo custo Virgin Australia (anteriormente conhecida como Virgin Blue). Jetstar é uma companhia aérea australiana de baixo custo para viajantes preocupados com o orçamento, mas recebe muitas críticas negativas devido a isso. O lançamento do Jetstar permitiu que a Qantas rivalizasse com a Virgin Australia sem as críticas de ser afiliada à Qantas por causa da marca distinta.

Estratégia de marca privada Editar

A marca privada (também conhecida como marca do revendedor, marca privada, marcas próprias ou marcas próprias) aumentou em popularidade. Marca privada é quando uma empresa fabrica produtos, mas são vendidos sob a marca de um atacadista ou varejista. A marca privada é popular porque normalmente produz altos lucros para fabricantes e revendedores. Os preços de produtos de marca privada são geralmente mais baratos em comparação com as marcas concorrentes. Os consumidores são comumente desencorajados por esses preços, pois eles definem uma percepção de qualidade e padrão mais baixos, mas essas opiniões estão mudando. [ citação necessária ]

Na Austrália, suas principais cadeias de supermercados, Woolworths e Coles, estão saturadas de marcas próprias (ou marcas próprias). Por exemplo, nos Estados Unidos, Paragon Trade Brands, Ralcorp Holdings e Rayovac são os principais fornecedores de fraldas, produtos de mercearia e baterias alcalinas de marca própria, correspondentemente. Costco, Walmart, RadioShack, Sears e Kroger são grandes varejistas que possuem suas próprias marcas. Da mesma forma, a Macy's, uma cadeia de lojas de departamento de gama média, oferece um amplo catálogo de marcas próprias exclusivas para suas lojas, de marcas como First Impressions, que fornece roupas para bebês e recém-nascidos, Hotel Collection, que fornece lençóis e colchões de luxo, e Tasso Elba, que fornecer roupas masculinas de inspiração europeia. Eles usam a estratégia de marca privada para atingir especificamente os mercados de consumo.

Estratégia de marca mista Editar

Estratégia de marca mista é aquela em que uma empresa comercializa produtos com seu (s) próprio (s) nome (s) e o de um revendedor, porque o segmento atraído pelo revendedor é diferente de seu próprio mercado. Por exemplo, Elizabeth Arden, Inc., uma importante empresa americana de cosméticos e fragrâncias, usa uma estratégia de marca mista. A empresa vende sua marca Elizabeth Arden por meio de lojas de departamento e linha de produtos para a pele no Walmart com a marca "skin simple". Empresas como Whirlpool, Del Monte e Dial produzem marcas próprias de eletrodomésticos, alimentos para animais de estimação e sabonetes, correspondentemente. Outros exemplos de estratégia de marca mista incluem Michelin, Epson, Microsoft, Gillette e Toyota. A Michelin, um dos maiores fabricantes de pneus, permitiu que a Sears, uma rede de varejo americana, colocasse sua marca nos pneus. A Microsoft, uma empresa multinacional de tecnologia, é seriamente considerada uma marca de tecnologia corporativa, mas vende seu versátil hub de entretenimento doméstico sob a marca Xbox para se alinhar melhor com a nova e maluca identidade. A Gillette atendia mulheres com a Gillette for Women, que agora se tornou conhecida como Vênus. O lançamento de Venus foi realizado com o objetivo de atender ao mercado feminino da indústria de lâminas de barbear masculinas anteriormente dominada. Da mesma forma, a Toyota, um fabricante de automóveis, usou marcas mistas. Nos EUA, a Toyota era considerada uma marca de carro valiosa, sendo econômica, voltada para a família e conhecida como um veículo que raramente quebrava. Mas a Toyota procurou atender a um segmento de mercado caro e sofisticado, por isso criou a Lexus, a divisão de veículos de luxo de carros premium.

Marca de atitude e marcas icônicas Editar

A marca de atitude é a escolha de representar um sentimento maior, que não está necessariamente relacionado ao produto ou ao consumo do produto. O marketing rotulado como marca de atitude inclui o da Nike, Starbucks, The Body Shop, Safeway e Apple Inc .. No livro de 1999 Sem logotipo, Naomi Klein descreve o branding de atitude como uma "estratégia fetichista". [59] Schaefer e Kuehlwein analisaram marcas como Apple, Ben & amp Jerry's ou Chanel, descrevendo-as como 'Ueber-Brands' - marcas que são capazes de ganhar e reter "significado além do material". [110]

Uma grande marca eleva a fasquia - acrescenta um maior sentido de propósito à experiência, seja o desafio de fazer o seu melhor nos desportos e fitness, ou a afirmação de que a chávena de café que está a beber é realmente importante. - Howard Schultz (presidente, CEO e presidente da Starbucks)

Marcas icônicas são definidas como tendo aspectos que contribuem para a autoexpressão e identidade pessoal do consumidor. Marcas cujo valor para os consumidores vem principalmente de ter valor de identidade são chamadas de "marcas de identidade". Algumas dessas marcas têm uma identidade tão forte que se tornam ícones mais ou menos culturais, o que as torna “marcas icônicas”. Os exemplos são: Apple, Nike e Harley-Davidson. Muitas marcas icônicas incluem um comportamento quase ritual na compra ou consumo dos produtos.

Existem quatro elementos-chave para a criação de marcas icônicas (Holt 2004):

  1. “Condições necessárias” - O desempenho do produto deve ser pelo menos aceitável, de preferência com reputação de boa qualidade.
  2. "Criação de mitos" - uma narrativa significativa fabricada por integrantes da cultura. Eles devem ser vistos como legítimos e respeitados pelos consumidores para que as histórias sejam aceitas.
  3. "Contradições culturais" - algum tipo de incompatibilidade entre a ideologia prevalecente e as tendências emergentes da sociedade. Ou seja, uma diferença entre a forma como os consumidores são e como gostariam que fossem.
  4. "O processo de gestão cultural da marca" - Envolver-se ativamente no processo de criação de mitos para garantir que a marca mantenha sua posição como ícone.

Schaefer e Kuehlwein propõem os seguintes princípios de 'Ueber-Branding'. Eles os derivaram do estudo de marcas Prestige modernas e bem-sucedidas e o que os eleva acima dos concorrentes de massa e além das considerações de desempenho e preço (por si só) nas mentes dos consumidores: [110]

  1. “Missão Incomparável” - Ter um propósito de marca diferenciado e significativo além de 'ganhar dinheiro'. [111] Definir regras que seguem este propósito - mesmo quando viola o mantra do marketing de massa de "O consumidor é sempre chefe / certo".
  2. "Saudade versus Pertencimento" - Brincando com os desejos opostos das pessoas pela Inclusão de um lado e pela Exclusividade do outro.
  3. "Un-Selling" - Em primeiro lugar, procurar seduzir através do orgulho e da provocação, ao invés de vender através de argumentos. [112]
  4. "Do Mito ao Significado" - Aproveitando o poder do mito - 'Histórias Ueber' que fascinaram e guiaram os humanos para sempre. [113]
  5. "Contemplar!" - Fazer produtos e rituais de marca associados refletem a essência da missão e do mito da marca.Tornando-o o centro das atenções, ao mesmo tempo que o mantém atualizado.
  6. “Vivendo o Sonho” - Vivenciando a missão da marca como organização e por meio de suas ações. Irradiando assim o mito da marca de dentro para fora, de forma consistente e através de todas as manifestações da marca. - Pois "Nada é tão volátil do que um sonho." [114]
  7. “Crescimento sem fim” - Evitar ser percebido como onipresente, diluindo o apelo da marca. Em vez disso, 'crescer com gravidade', alavancando a escassez / preços altos, 'expansão lateral' e outros meios. [115]

Edição de marca "sem marca"

Recentemente, várias empresas perseguiram com sucesso estratégias "sem marca", criando embalagens que imitam a simplicidade da marca genérica. Os exemplos incluem a empresa japonesa Muji, que significa "Sem rótulo" em inglês (de 無印良品 - "Mujirushi Ryohin" - literalmente, "Produtos de qualidade sem marca") e a empresa No-Ad Sunscreen da Flórida. Embora haja uma marca Muji distinta, os produtos Muji não são de marca. Essa estratégia sem marca significa que pouco é gasto em propaganda ou marketing clássico e o sucesso de Muji é atribuído ao boca a boca, à experiência de compra simples e ao movimento antimarca. [116] [117] [118] A marca "sem marca" pode ser interpretada como um tipo de marca, uma vez que o produto é evidenciado pela ausência de um nome de marca. "Tapa Amarilla" ou "Yellow Cap" na Venezuela durante os anos 1980 é outro bom exemplo de estratégia sem marca. Foi simplesmente reconhecido pela cor da tampa desta empresa de produtos de limpeza.

Marcas derivadas Editar

Nesse caso, o fornecedor de um componente-chave, usado por vários fornecedores do produto final, pode querer garantir sua própria posição promovendo esse componente como uma marca própria. O exemplo mais citado é a Intel, que se posiciona no mercado de PCs com o slogan (e adesivo) “Intel Inside”.

Edição de extensão e diluição da marca

A marca forte existente pode ser usada como um veículo para produtos novos ou modificados, por exemplo, muitas empresas de moda e designer estendem suas marcas para fragrâncias, sapatos e acessórios, têxteis-lar, decoração para casa, malas, óculos (de sol), móveis, hotéis etc.

Mars estendeu sua marca para sorvetes, Caterpillar para sapatos e relógios, Michelin para um guia de restaurantes, Adidas e Puma para higiene pessoal. A Dunlop estendeu sua marca de pneus para outros produtos de borracha, como sapatos, bolas de golfe, raquetes de tênis e adesivos. Freqüentemente, o produto não difere dos demais no mercado, exceto uma marcação de marca. Marca é a identidade do produto.

Existe uma diferença entre extensão de marca e extensão de linha. Uma extensão de linha é quando um nome de marca atual é usado para entrar em um novo segmento de mercado na classe de produto existente, com novas variedades, sabores ou tamanhos. Quando a Coca-Cola lançou a "Diet Coke" e a "Cherry Coke", elas permaneceram dentro da categoria de produto original: bebidas carbonatadas não alcoólicas. A Procter & amp Gamble (P & ampG) fez o mesmo, estendendo suas linhas fortes (como Fairy Soap) para produtos vizinhos (Fairy Liquid e Fairy Automatic) dentro da mesma categoria, detergentes para lava-louças.

O risco de extensão excessiva é a diluição da marca, onde a marca perde suas associações de marca com um segmento de mercado, área de produto ou qualidade, preço ou prestígio. [ citação necessária ]

Marcas de mídia social Editar

No A melhor ratoeira: invenção da marca em uma democracia na mídia (2012), o autor e estrategista de marca Simon Pont postula que as marcas de mídia social podem ser a versão mais evoluída da forma de marca, porque elas focam não em si mesmas, mas em seus usuários. Ao fazer isso, as marcas de mídia social são indiscutivelmente mais carismáticas, no sentido de que os consumidores são compelidos a passar mais tempo com elas, porque o tempo gasto é no encontro de motivadores humanos fundamentais relacionados ao pertencimento e ao individualismo. "Usamos nossas marcas físicas como emblemas, para ajudar a nos definir - mas usamos nossas marcas digitais para ajudar a expressar quem somos. Elas nos permitem ser, segurar um espelho diante de nós mesmos, e isso é claro. Gostamos do que somos Vejo." [119]

Edição multimarcas

Alternativamente, em um mercado que está fragmentado entre uma série de marcas, um fornecedor pode escolher deliberadamente lançar marcas totalmente novas em concorrência aparente com sua própria marca forte existente (e muitas vezes com características de produto idênticas) simplesmente para absorver algumas das ações da mercado que, em qualquer caso, irá para as marcas menores. O raciocínio é que ter 3 de 12 marcas em tal mercado dará uma participação geral maior do que ter 1 de 10 (mesmo que grande parte da participação dessas novas marcas seja retirada da existente). Em sua manifestação mais extrema, um fornecedor pioneiro em um novo mercado que acredita ser particularmente atraente pode escolher imediatamente o lançamento de uma segunda marca em competição com a primeira, a fim de evitar que outras entrem no mercado. Essa estratégia é amplamente conhecida como estratégia multimarcas.

As marcas individuais naturalmente permitem maior flexibilidade ao permitir que uma variedade de produtos diferentes, de qualidade diferente, sejam vendidos sem confundir a percepção do consumidor em que negócio a empresa atua ou diluir produtos de qualidade superior.

A Procter & amp Gamble é um expoente líder dessa abordagem de branding, administrando até dez marcas de detergentes no mercado dos Estados Unidos. Isso também aumenta o número total de "revestimentos" que recebe nas prateleiras dos supermercados. A Sara Lee, por outro lado, usa a abordagem para manter as diferentes partes do negócio separadas - desde bolos Sara Lee, esmaltes Kiwi e meia-calça L'Eggs. No ramo de hotelaria, a Marriott usa o nome Fairfield Inns para sua rede econômica (e a Choice Hotels usa Rodeway para seus próprios hotéis mais baratos).

A canibalização é um desafio particular com uma abordagem de estratégia multimarcas, em que a nova marca afasta o negócio de um já estabelecido que a organização também possui. Isso pode ser aceitável (na verdade, esperado) se houver um ganho líquido geral. Alternativamente, pode ser o preço que a organização está disposta a pagar por mudar sua posição no mercado, sendo o novo produto um estágio desse processo.

Editar etiquetas privadas

Marcas próprias, também chamadas de marcas próprias, ou marcas próprias tornaram-se populares. Onde o varejista tem uma identidade particularmente forte (como a Marks & amp Spencer no setor de roupas do Reino Unido), essa "marca própria" pode competir até mesmo com os líderes de marca mais fortes e pode superar os produtos que, de outra forma, não têm uma marca forte.

Designer Private Labels

Uma inovação relativamente recente no varejo é a introdução de marcas próprias de designers. As marcas próprias de designers envolvem um contrato de colaboração entre um designer de moda conhecido e um varejista. Tanto o varejista quanto o designer colaboram para projetar produtos com apelo popular, lançados em faixas de preço que se encaixam no orçamento do consumidor. Para os pontos de venda de varejo, esses tipos de colaboração dão a eles maior controle sobre o processo de design, bem como acesso a marcas exclusivas que podem potencialmente direcionar o tráfego da loja.

Na Austrália, por exemplo, a loja de departamentos Myer agora oferece uma gama de marcas próprias de estilistas exclusivos, incluindo Jayson Brundson, Karen Walker, Leona Edmiston, Wayne Cooper, Fleur Wood e ‘L’ para Lisa Ho. [120] Outra loja de departamentos sofisticada, David Jones, oferece atualmente "Collette" para o designer australiano Collette Dinnigan, e anunciou recentemente sua intenção de estender o número de marcas de designer exclusivas. [121] Target se uniu a Danii Minogue para produzir sua linha "Petites". [122] Specsavers se juntou ao designer de Sydney, Alex Perry para criar uma gama exclusiva de armações de óculos, enquanto Big W estoca armações projetadas por Peter Morrissey.

Marcas individuais e organizacionais Editar

Com o desenvolvimento da marca, o Branding deixou de se limitar a um produto ou serviço. [123] Existem tipos de branding que tratam os indivíduos e as organizações como os produtos a serem marcados. A maioria das ONGs e organizações sem fins lucrativos carregam sua marca como uma ferramenta de arrecadação de fundos. O objetivo da maioria das ONGs é deixar um impacto social para que sua marca seja associada a questões específicas da vida social. Amnistia Internacional, Habitat for Humanity, World Wildlife Fund e AIESEC estão entre as marcas mais reconhecidas em todo o mundo. [124] ONGs e organizações sem fins lucrativos foram além de usar suas marcas para arrecadar fundos para expressar sua identidade interna e esclarecer seus objetivos sociais e objetivos de longo prazo. Marcas organizacionais têm diretrizes de marca e variáveis ​​de logotipo bem determinadas. [125]

Edição de marca pessoal

Edição da marca do empregador

Edição de branding de origem coletiva

São marcas que são criadas pelo “público” para o negócio, o que se opõe ao método tradicional em que o negócio cria uma marca.

Edição de marca personalizada

Muitas empresas começaram a usar elementos de personalização em suas estratégias de branding, oferecendo ao cliente ou consumidor a capacidade de escolher entre várias opções de marca ou ter controle direto sobre a marca. Exemplos disso incluem a campanha #ShareACoke da Coca-Cola [ citação necessária ] que imprimia nomes de pessoas e nomes de lugares em suas garrafas, encorajando as pessoas. AirBNB criou a facilidade para os usuários criarem seu próprio símbolo para o software para substituir a marca da marca conhecida como The Bélo. [126]

Marca nacional (marca local e diplomacia pública) Editar

Nation branding é um campo de teoria e prática que visa medir, construir e gerenciar a reputação de países (intimamente relacionado ao place branding). Algumas abordagens aplicadas, como a crescente importância do valor simbólico dos produtos, levaram os países a enfatizar suas características distintivas. A marca e a imagem de um estado-nação "e a transferência bem-sucedida dessa imagem para suas exportações - são tão importantes quanto o que eles realmente produzem e vendem".

Edição de marca de destino

Destination branding é o trabalho de cidades, estados e outras localidades para promover a localização para os turistas e direcionar receitas adicionais para a base tributária. Essas atividades são freqüentemente realizadas por governos, mas também podem resultar do trabalho de associações comunitárias. A Destination Marketing Association International é a organização líder do setor.

Proteção de marca Editar

As infrações à propriedade intelectual, em particular a falsificação, podem afetar a confiança do consumidor e, em última análise, prejudicar o valor da marca. Proteção de marca é o conjunto de medidas preventivas, de monitoramento e reativas tomadas pelos proprietários das marcas para eliminar, reduzir ou mitigar essas infrações e seus efeitos.

Uma imagem de marca doppelgänger ou "DBI" é uma imagem ou história depreciativa sobre uma marca que circulou na cultura popular. Os alvos da DBI tendem a ser marcas amplamente conhecidas e reconhecíveis. O objetivo dos DBIs é minar os significados positivos da marca que os proprietários da marca estão tentando incutir por meio de suas atividades de marketing. [127]

O termo deriva da combinação das palavras alemãs doppel (duplo) e capataz (andador).

As marcas Doppelgänger são normalmente criadas por indivíduos ou grupos para expressar críticas a uma marca e seus valores percebidos, por meio de uma forma de paródia, e normalmente não são lisonjeiras por natureza.

Devido à capacidade das marcas Doppelgänger de se propagarem rapidamente de forma viral por meio de canais de mídia digital, elas podem representar uma ameaça real ao patrimônio da marca-alvo. Às vezes, a organização-alvo é forçada a abordar a preocupação raiz ou a reposicionar a marca de uma forma que neutralize as críticas.

  • Joe Chemo campanha organizada para criticar a comercialização de produtos do tabaco para crianças e seus efeitos nocivos. [128]
  • Paródia do Logotipo da Pepsi como um homem obeso para destacar a relação entre o consumo de refrigerantes e obesidade. [129]
  • o Campanha FUH2 protestando contra o SUV Hummer como um símbolo de irresponsabilidade corporativa e do consumidor em relação à segurança pública e ao meio ambiente. [130]

No artigo de 2006 "Branding Emocional e o Valor Estratégico da Imagem da Marca Doppelgänger", Thompson, Rindfleisch e Arsel sugerem que uma imagem de marca doppelgänger pode ser um benefício para uma marca se tomada como um sinal de alerta precoce de que a marca está perdendo emoção autenticidade com seu mercado. [127]


Por Nicola Barker (2007)

A autora mais anárquica da ficção britânica é tão prolífica quanto divertida, mas este épico livre e visionário ambientado em Thames Gateway é sua magnum opus. Barker traz sua invenção lingüística habitual e seu humor selvagem para um conto sobre o controle da história no presente, já que o contemporâneo Ashford é assombrado pelo espírito de um bobo da corte medieval.
Leia a crítica


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Conteúdo

Precursores

Em março de 1970, Larry D. Nichols inventou um quebra-cabeça 2 × 2 × 2 "com peças giratórias em grupos" e entrou com um pedido de patente canadense para ele. O cubo de Nichols foi mantido unido por ímãs. Nichols recebeu a patente norte-americana 3.655.201 em 11 de abril de 1972, dois anos antes de Rubik inventar seu cubo.

Em 9 de abril de 1970, Frank Fox solicitou a patente de um "dispositivo de diversão", um tipo de quebra-cabeça deslizante em uma superfície esférica com "pelo menos dois arranjos 3 × 3" destinados ao jogo de zeros e cruzes. Ele recebeu sua patente no Reino Unido (1344259) em 16 de janeiro de 1974. [15]

Invenção de Rubik

Em meados da década de 1970, Ernő Rubik trabalhou no Departamento de Design de Interiores da Academia de Artes e Ofícios Aplicados em Budapeste. [16] Embora seja amplamente relatado que o Cube foi construído como uma ferramenta de ensino para ajudar seus alunos a entender objetos 3D, seu objetivo real era resolver o problema estrutural de mover as peças de forma independente, sem que todo o mecanismo desmoronasse. Ele não percebeu que havia criado um quebra-cabeça até a primeira vez que embaralhou seu novo cubo e tentou restaurá-lo. [17] Rubik solicitou uma patente na Hungria para seu "Cubo Mágico" (Bűvös kocka em húngaro) em 30 de janeiro de 1975, [4] e o HU170062 foi concedido mais tarde naquele ano.

Os primeiros lotes de teste do Magic Cube foram produzidos no final de 1977 e lançados nas lojas de brinquedos de Budapeste. O Magic Cube era mantido unido por peças de plástico interligadas que evitavam que o quebra-cabeça fosse facilmente desmontado, ao contrário dos ímãs no design de Nichols. Com a permissão de Ernő Rubik, o empresário Tibor Laczi levou um cubo à Feira de Brinquedos de Nuremberg, na Alemanha, em fevereiro de 1979, em uma tentativa de popularizá-lo. [18] Foi notado pelo fundador do Seven Towns, Tom Kremer, e eles assinaram um acordo com a Ideal Toys em setembro de 1979 para lançar o Magic Cube em todo o mundo. [18] A Ideal queria pelo menos um nome reconhecível como marca registrada desse arranjo, colocando Rubik no centro das atenções porque o Cubo Mágico foi renomeado em homenagem ao seu inventor em 1980. O quebra-cabeça fez sua estreia internacional nas feiras de brinquedos de Londres, Paris, Nuremberg e Nova York em janeiro e fevereiro de 1980. [19]

Após sua estreia internacional, o progresso do Cube em direção às prateleiras das lojas de brinquedos do Ocidente foi brevemente interrompido para que pudesse ser fabricado de acordo com as especificações de segurança e embalagem do Ocidente. Um cubo mais leve foi produzido e a Ideal decidiu renomeá-lo. "The Gordian Knot" e "Inca Gold" foram considerados, mas a empresa finalmente decidiu pelo "Rubik's Cube", e o primeiro lote foi exportado da Hungria em maio de 1980. [20]

Mania de cubos dos anos 80

Depois que os primeiros lotes de Cubos de Rubik foram lançados em maio de 1980, as vendas iniciais foram modestas, mas a Ideal iniciou uma campanha publicitária na televisão no meio do ano, que complementou com anúncios em jornais. [21] No final de 1980, o Cubo de Rubik ganhou um prêmio especial de Jogo do Ano na Alemanha [22] e ganhou prêmios semelhantes de melhor brinquedo no Reino Unido, França e Estados Unidos. [23] Em 1981, o Cubo de Rubik se tornou uma mania, e estima-se que no período de 1980 a 1983 cerca de 200 milhões de Cubos de Rubik foram vendidos em todo o mundo. [24] Em março de 1981, um campeonato de speedcubing organizado pelo Guinness Book of World Records foi realizado em Munique, [22] e um cubo de Rubik foi retratado na capa do Americano científico nesse mesmo mês. [25] Em junho de 1981, The Washington Post relataram que o Cubo de Rubik é "um quebra-cabeça que está se movendo como fast food agora. Hoola Hoop ou Bongo Board deste ano", [26] e em setembro de 1981, New Scientist observou que o cubo "cativou a atenção de crianças de 7 a 70 anos em todo o mundo neste verão". [27]

Como a maioria das pessoas conseguia resolver apenas um ou dois lados, vários livros foram publicados, incluindo o de David Singmaster Notas sobre o "cubo mágico" de Rubik (1980) e Patrick Bossert's Você pode fazer o cubo (1981). [22] Em um estágio em 1981, três dos dez livros mais vendidos nos Estados Unidos foram livros sobre como resolver o Cubo de Rubik, [28] e o livro mais vendido de 1981 foi o de James G. Nourse A solução simples para o cubo de Rubik que vendeu mais de 6 milhões de cópias. [29] Em 1981, o Museu de Arte Moderna de Nova York exibiu um Cubo de Rubik, e na Feira Mundial de 1982 em Knoxville, Tennessee, um cubo de seis pés foi colocado em exibição. [22] ABC Television até desenvolveu um programa de desenho animado chamado Rubik, o Cubo Incrível. [30] Em junho de 1982, o Campeonato Mundial do First Rubik's Cube ocorreu em Budapeste e se tornaria a única competição reconhecida como oficial até que o campeonato fosse revivido em 2003. [31]

Em outubro de 1982, O jornal New York Times relataram que as vendas haviam caído e que "a mania morreu", [32] e em 1983 estava claro que as vendas haviam despencado. [22] No entanto, em alguns países comunistas, como China e URSS, a mania começou mais tarde e a demanda ainda era alta por causa da escassez de cubos. [33] [34]

Avivamento do século 21

Os Cubos de Rubik continuaram a ser comercializados e vendidos ao longo dos anos 1980 e 90, [22] mas não foi até o início de 2000 que o interesse no Cubo começou a aumentar novamente. [35] Nos EUA, as vendas dobraram entre 2001 e 2003, e The Boston Globe comentou que estava "ficando legal ter um Cube novamente".[36] O 2003 World Rubik's Games Championship foi o primeiro torneio de speedcubing desde 1982. [35] Foi realizado em Toronto e contou com a presença de 83 participantes. [35] O torneio levou à formação da World Cube Association em 2004. [35] As vendas anuais de cubos da marca Rubik chegaram a 15 milhões em todo o mundo em 2008. [37] Parte do novo apelo foi atribuída ao advento de sites de vídeo na Internet, como o YouTube, que permitiu aos fãs compartilhar suas estratégias de resolução. [37] Após a expiração da patente de Rubik em 2000, outras marcas de cubos apareceram, especialmente de empresas chinesas. [38] Muitos desses cubos de marca chinesa foram projetados para velocidade e são preferidos por speedcubers. [38] Em 27 de outubro de 2020, Spin Master disse que vai pagar $ 50 milhões para comprar a marca Rubik's Cube. [1]

Aproveitando a carência inicial de cubos, surgiram muitas imitações e variações, muitas das quais podem ter violado uma ou mais patentes. Hoje, as patentes expiraram e muitas empresas chinesas produzem cópias - e em quase todos os casos, melhorias - dos designs de Rubik e V-Cube. [38]

História de patentes

Nichols atribuiu sua patente a seu empregador Moleculon Research Corp., que processou a Ideal em 1982. Em 1984, a Ideal perdeu o processo de violação de patente e apelou. Em 1986, o tribunal de apelações confirmou a decisão de que o Pocket Cube 2 × 2 × 2 de Rubik infringia a patente de Nichols, mas anulou a decisão sobre o cubo 3 × 3 × 3 de Rubik. [39]

Mesmo enquanto o pedido de patente de Rubik estava sendo processado, Terutoshi Ishigi, um engenheiro autodidata e proprietário de ferragens perto de Tóquio, entrou com um pedido de patente japonesa para um mecanismo quase idêntico, que foi concedido em 1976 (publicação de patente japonesa JP55-008192). Até 1999, quando uma lei de patentes japonesa emendada foi aplicada, o escritório de patentes do Japão concedeu patentes japonesas para tecnologia não divulgada dentro do Japão, sem exigir novidade mundial. [40] [41] Conseqüentemente, a patente de Ishigi é geralmente aceita como uma reinvenção independente naquela época. [42] [43] [44] Rubik solicitou mais patentes em 1980, incluindo outra patente húngara em 28 de outubro. Nos Estados Unidos, Rubik obteve a Patente U.S. 4.378.116 em 29 de março de 1983, para o Cubo. Esta patente expirou em 2000.

Marcas Registradas

Rubik's Brand Ltd. também detém as marcas registradas para a palavra "Rubik" e "Rubik's" e para as visualizações 2D e 3D do quebra-cabeça. As marcas foram confirmadas por uma decisão do Tribunal Geral da União Europeia em 25 de novembro de 2014, em uma defesa bem-sucedida contra um fabricante de brinquedos alemão que buscava invalidá-las. No entanto, os fabricantes de brinquedos europeus estão autorizados a criar quebra-cabeças de formatos diferentes que têm uma funcionalidade de rotação ou torção semelhante de peças componentes, como por exemplo Skewb, Pyraminx ou Impossiball. [45]

Em 10 de novembro de 2016, o Cubo de Rubik perdeu uma batalha de dez anos por causa de uma questão importante de marca registrada. A mais alta corte da União Europeia, o Tribunal de Justiça, decidiu que a forma do quebra-cabeça não era suficiente para garantir a proteção da marca. [46]

Um cubo de Rubik padrão mede 5,6 centímetros (2 + 1 ⁄ 4 pol.) De cada lado. O quebra-cabeça consiste em 26 cubos em miniatura exclusivos, também conhecidos como "cubies" ou "cubelets". Cada um deles inclui uma extensão interna oculta que se encaixa com os outros cubos enquanto permite que eles se movam para locais diferentes. No entanto, o cubo central de cada uma das seis faces é apenas uma única fachada quadrada, todas as seis estão fixadas ao mecanismo central. Eles fornecem estrutura para as outras peças se encaixarem e girarem. Portanto, há 21 peças: uma única peça central consistindo em três eixos que se cruzam segurando os seis quadrados centrais no lugar, mas deixando-os girar, e 20 peças menores de plástico que se encaixam nela para formar o quebra-cabeça montado.

Cada uma das seis peças centrais gira em um parafuso (prendedor) seguro pela peça central, uma "cruz 3D". Uma mola entre cada cabeça de parafuso e sua peça correspondente tensiona a peça para dentro, de modo que, coletivamente, todo o conjunto permanece compacto, mas ainda pode ser facilmente manipulado. O parafuso pode ser apertado ou afrouxado para mudar a "sensação" do cubo. Os cubos oficiais da marca Rubik mais recentes têm rebites em vez de parafusos e não podem ser ajustados. No entanto, Old Cubes fabricados pela Rubik's Brand Ltd. e de lojas de dólar não têm parafusos ou molas, tudo o que eles têm é um clipe de plástico para manter a peça central no lugar e girar livremente.

O cubo pode ser desmontado sem muita dificuldade, normalmente girando a camada superior em 45 ° e, em seguida, retirando um de seus cubos de borda das outras duas camadas. Conseqüentemente, é um processo simples "resolver" um cubo desmontando-o e remontando-o em um estado resolvido.

Existem seis peças centrais que mostram uma face colorida, doze peças de borda que mostram duas faces coloridas e oito peças de canto que mostram três faces coloridas. Cada peça mostra uma combinação única de cores, mas nem todas as combinações estão presentes (por exemplo, se o vermelho e o laranja estiverem em lados opostos do cubo resolvido, não há nenhuma aresta com os lados vermelho e laranja). A localização desses cubos em relação um ao outro pode ser alterada girando um terço externo do cubo em incrementos de 90 graus, mas a localização dos lados coloridos em relação um ao outro no estado completo do quebra-cabeça não pode ser alterada, ela está fixa pelas posições relativas dos quadrados centrais. No entanto, também existem cubos com arranjos de cores alternativas, por exemplo, com a face amarela oposta à verde, a face azul oposta ao branco e o vermelho e o laranja permanecendo opostos um ao outro.

Douglas Hofstadter, na edição de julho de 1982 da Americano científico, observou que os cubos podem ser coloridos de forma a enfatizar os cantos ou bordas, em vez das faces, como a coloração padrão faz, mas nenhuma dessas cores alternativas se tornou popular. [42]

O quebra-cabeça foi originalmente anunciado como tendo "mais de 3.000.000.000 (três bilhões) de combinações, mas apenas uma solução". [47] Dependendo de como as combinações são contadas, o número real é significativamente maior.

Permutações

O cubo de Rubik original (3 × 3 × 3) tem oito cantos e doze arestas. Existem 8! (40.320) maneiras de organizar os cubos de canto. Cada canto tem três orientações possíveis, embora apenas sete (de oito) possam ser orientadas independentemente, a orientação do oitavo (final) canto depende das sete anteriores, dando 3 7 (2.187) possibilidades. Existem 12! / 2 (239.500.800) maneiras de organizar as bordas, restritas a 12! porque as arestas devem estar em uma permutação uniforme exatamente quando os cantos estão. (Quando arranjos de centros também são permitidos, conforme descrito abaixo, a regra é que o arranjo combinado de cantos, arestas e centros deve ser uma permutação uniforme.) Onze arestas podem ser invertidas independentemente, com a inversão da décima segunda dependendo do precedentes, dando 2 11 (2.048) possibilidades. [48]

que é aproximadamente 43 quintilhões. [49] Para colocar isso em perspectiva, se alguém tivesse um cubo de Rubik de tamanho padrão para cada permutação, poderia cobrir a superfície da Terra 275 vezes ou empilhá-los em uma torre de 261 anos-luz de altura.

A figura anterior é limitada a permutações que podem ser alcançadas apenas girando os lados do cubo. Se considerarmos as permutações alcançadas por meio da desmontagem do cubo, o número torna-se doze vezes maior:

o que corresponde a aproximadamente 519 quintilhões [49] de arranjos possíveis das peças que compõem o cubo, mas apenas uma em doze delas é realmente solucionável. Isso ocorre porque não há sequência de movimentos que irá trocar um único par de peças ou girar um único canto ou cubo de aresta. Assim, existem 12 conjuntos possíveis de configurações alcançáveis, às vezes chamados de "universos" ou "órbitas", nos quais o cubo pode ser colocado por desmontagem e remontagem.

Os números anteriores assumem que as faces centrais estão em uma posição fixa. Se considerarmos que girar o cubo inteiro com uma permutação diferente, cada um dos números anteriores deve ser multiplicado por 24. Uma cor escolhida pode estar em um dos seis lados, e então uma das cores adjacentes pode estar em uma das quatro posições isso determina as posições de todas as cores restantes.

Rostos centrais

O Cubo de Rubik original não tinha marcas de orientação nas faces centrais (embora alguns carregassem as palavras "Cubo de Rubik" no quadrado central da face branca) e, portanto, resolvê-lo não requer nenhuma atenção para orientar essas faces corretamente. No entanto, com canetas hidrocor, pode-se, por exemplo, marcar os quadrados centrais de um cubo não embaralhado com quatro marcas coloridas em cada aresta, cada uma correspondendo à cor da face adjacente, um cubo marcado desta forma é referido como um "supercubo " Alguns cubos também foram produzidos comercialmente com marcações em todos os quadrados, como o quadrado mágico Lo Shu ou naipes de cartas de jogar. Também foram produzidos cubos onde os nove adesivos em um rosto são usados ​​para fazer uma única imagem maior, e a orientação central também é importante para eles. Assim, pode-se resolver nominalmente um cubo, mas ter as marcações nos centros giradas, ele se torna um teste adicional para resolver os centros também.

A marcação dos centros do Cubo de Rubik aumenta sua dificuldade, pois expande o conjunto de configurações possíveis distinguíveis. Existem 4 6/2 (2.048) maneiras de orientar os centros, uma vez que uma permutação uniforme dos cantos também implica um número par de quartos de volta dos centros. Em particular, quando o cubo é ordenado além das orientações dos quadrados centrais, sempre haverá um número par de quadrados centrais exigindo um quarto de volta. Assim, as orientações dos centros aumentam o número total de permutações de cubo possíveis de 43.252.003.274.489.856.000 (4,3 × 10 19) para 88.580.102.706.155.225.088.000 (8,9 × 10 22). [50]

Quando virar um cubo é considerado uma mudança na permutação, então também devemos contar os arranjos das faces centrais. Nominalmente, são 6! maneiras de organizar as seis faces centrais do cubo, mas apenas 24 delas são possíveis sem a desmontagem do cubo. Quando as orientações dos centros também são contadas, como acima, isso aumenta o número total de permutações de Cubo possíveis de 88.580.102.706.155.225.088.000 (8,9 × 10 22) para 2.125.922.464.947.725.402.112.000 (2,1 × 10 24).

Algoritmos

No jargão dos cubers de Rubik, uma sequência memorizada de movimentos que tem um efeito desejado no cubo é chamada de algoritmo. Esta terminologia é derivada do uso matemático de algoritmo, significando uma lista de instruções bem definidas para realizar uma tarefa a partir de um determinado estado inicial, através de estados sucessivos bem definidos, até um estado final desejado. Cada método de resolução do cubo emprega seu próprio conjunto de algoritmos, junto com descrições de qual efeito o algoritmo tem e quando pode ser usado para trazer o cubo mais perto de ser resolvido.

Muitos algoritmos são projetados para transformar apenas uma pequena parte do cubo sem interferir com outras partes que já foram resolvidas, de forma que possam ser aplicados repetidamente em diferentes partes do cubo até que o todo seja resolvido. Por exemplo, existem algoritmos bem conhecidos para girar três cantos sem alterar o resto do quebra-cabeça ou inverter a orientação de um par de arestas, deixando as outras intactas.

Alguns algoritmos têm um certo efeito desejado no cubo (por exemplo, trocar dois cantos), mas também podem ter o efeito colateral de alterar outras partes do cubo (como permutar algumas arestas). Esses algoritmos são geralmente mais simples do que aqueles sem efeitos colaterais e são empregados no início da solução, quando a maior parte do quebra-cabeça ainda não foi resolvida e os efeitos colaterais não são importantes. A maioria é longa e difícil de memorizar. No final da solução, os algoritmos mais específicos (e geralmente mais complicados) são usados.

Relevância e aplicação da teoria matemática dos grupos

O Cubo de Rubik se presta à aplicação da teoria matemática dos grupos, que tem sido útil para deduzir certos algoritmos - em particular, aqueles que têm um comutador estrutura, a saber XYX −1 Y -1 (onde X e Y são movimentos específicos ou sequências de movimentos e X -1 e Y -1 são seus respectivos inversos), ou um conjugado estrutura, a saber XYX -1, frequentemente referido por speedcubers coloquialmente como um "movimento de configuração". [51] Além disso, o fato de haver subgrupos bem definidos dentro do grupo Rubik's Cube permite que o quebra-cabeça seja aprendido e dominado ao se mover através de vários "níveis de dificuldade" independentes. Por exemplo, um desses "níveis" poderia envolver a resolução de cubos que foram embaralhados usando apenas voltas de 180 graus. Esses subgrupos são o princípio subjacente aos métodos computacionais de cubagem de Thistlethwaite e Kociemba, que resolvem o cubo reduzindo-o ainda mais a outro subgrupo.

Notação de movimento

Muitos entusiastas do Cubo de Rubik 3 × 3 × 3 usam uma notação desenvolvida por David Singmaster para denotar uma sequência de movimentos, conhecida como "notação Singmaster". [52] Sua natureza relativa permite que algoritmos sejam escritos de tal forma que possam ser aplicados independentemente de qual lado é designado como o topo ou como as cores são organizadas em um determinado cubo.

  • F (Frente): o lado atualmente voltado para o solucionador
  • B (Traseira): o lado oposto à frente
  • você (Para cima): o lado acima ou no topo da parte frontal
  • D (Para baixo): o lado oposto ao topo, embaixo do Cubo
  • eu (Esquerda): o lado diretamente à esquerda da frente
  • R (Direita): o lado diretamente à direita da frente
  • f (Duas camadas da frente): o lado voltado para o solucionador e a camada do meio correspondente
  • b (Duas camadas posteriores): o lado oposto à frente e a camada intermediária correspondente
  • você (Até duas camadas): o lado superior e a camada do meio correspondente
  • d (Duas camadas abaixo): a camada inferior e a camada do meio correspondente
  • eu (Duas camadas da esquerda): o lado à esquerda da frente e a camada do meio correspondente
  • r (Duas camadas à direita): o lado à direita da frente e a camada do meio correspondente
  • x (girar): girar todo o cubo em R
  • y (girar): girar todo o cubo em você
  • z (girar): girar todo o cubo em F

Quando um símbolo primo (′) segue uma letra, ele denota uma rotação da face no sentido anti-horário, enquanto uma letra sem um símbolo primo denota uma rotação no sentido horário. Essas direções são como olhar para o rosto especificado. Uma letra seguida por um 2 (ocasionalmente um 2 sobrescrito) denota duas voltas, ou uma volta de 180 graus. R é o lado direito no sentido horário, mas R ′ está do lado direito no sentido anti-horário. As cartas x, y, e z são usados ​​para indicar que todo o cubo deve ser girado em torno de um de seus eixos, correspondendo a voltas R, U e F, respectivamente. Quando x, y, ou z são preparados, é uma indicação de que o cubo deve ser girado na direção oposta. Quando eles são quadrados, o cubo deve ser girado 180 graus.

O desvio mais comum da notação Singmaster, e de fato o padrão oficial atual, é usar "w", para "largo", em vez de letras minúsculas para representar movimentos de duas camadas, portanto, um movimento de Rw é equivalente a um de r. [53]

Para métodos que usam curvas da camada intermediária (particularmente métodos cantos primeiro), há uma extensão "MES" geralmente aceita para a notação onde as letras M, E, e S denotam curvas da camada intermediária. Foi usado, por exemplo no Algoritmo de Marc Waterman. [54]

  • M (Meio): a camada entre L e R, gire a direção como L (de cima para baixo)
  • E (Equador): a camada entre U e D, vire na direção como D (esquerda-direita)
  • S (Em pé): a camada entre F e B, gire a direção como F

Os cubos 4 × 4 × 4 e maiores usam uma notação estendida para se referir às camadas intermediárias adicionais. De um modo geral, letras maiúsculas (F B U D L R) referem-se às partes mais externas do cubo (chamadas faces). Letras minúsculas (f b u d l r) referem-se às partes internas do cubo (chamadas fatias). Um asterisco (L *), um número na frente dele (2L), ou duas camadas entre parênteses (Ll), significa virar as duas camadas ao mesmo tempo (ambas as faces interna e externa esquerda). Por exemplo: (Rr)' eu2 f'significa girar as duas camadas mais à direita no sentido anti-horário, a seguir a camada interna esquerda duas vezes e, a seguir, a camada frontal interna no sentido anti-horário. Por extensão, para cubos de 6 × 6 × 6 e maiores, movimentos de três camadas são notados pelo número 3, por exemplo, 3L.

Uma notação alternativa, notação de Wolstenholme, [55] é projetada para tornar a memorização de sequências de movimentos mais fácil para iniciantes. Essa notação usa as mesmas letras para as faces, exceto que substitui U por T (topo), de modo que todas são consoantes. A principal diferença é o uso das vogais O, A e I para clockwise, umanticlockwise, e tweuce (180 graus), que resulta em sequências semelhantes a palavras, como LOTA RATO LATA ROTI (equivalente a LU ′ R ′ U L ′ U ′ R U2 na notação Singmaster). A adição de um C implica a rotação de todo o cubo, então ROC é a rotação no sentido horário do cubo em torno de sua face direita. Os movimentos da camada intermediária são denotados pela adição de um M ao movimento da face correspondente, então RIM significa uma volta de 180 graus da camada intermediária adjacente à face R.

Outra notação apareceu no livro de 1981 A solução simples para o cubo de Rubik. A notação Singmaster não era amplamente conhecida na época da publicação. As faces foram nomeadas Superior (T), Inferior (B), Esquerda (L), Direita (R), Frontal (F) e Posterior (P), com + para horário, - para anti-horário e 2 para 180 graus voltas.

Outra notação apareceu no livro de 1982 "The Ideal Solution" para Rubik's Revenge. Os planos horizontais foram anotados como tabelas, com a tabela 1 ou T1 começando no topo. Planos verticais da frente para trás foram anotados como livros, com o livro 1 ou B1 começando da esquerda. Os planos verticais da esquerda para a direita foram identificados como janelas, com a janela 1 ou W1 começando na frente. Usando a face frontal como vista de referência, os movimentos da mesa foram para a esquerda ou direita, os movimentos do livro foram para cima ou para baixo e os movimentos da janela foram no sentido horário ou anti-horário.

Soluções ótimas

Embora haja um número significativo de permutações possíveis para o Cubo de Rubik, várias soluções foram desenvolvidas que permitem resolver o cubo em menos de 100 movimentos.

Muitas soluções gerais para o cubo foram descobertas independentemente. David Singmaster publicou pela primeira vez sua solução no livro Notas sobre o "cubo mágico" de Rubik em 1981.[51] Esta solução envolve resolver o cubo camada por camada, em que uma camada (designada de topo) é resolvida primeiro, seguida pela camada do meio e, em seguida, a camada final e inferior. Depois de prática suficiente, resolver o cubo camada por camada pode ser feito em menos de um minuto. Outras soluções gerais incluem métodos "cantos primeiro" ou combinações de vários outros métodos. Em 1982, David Singmaster e Alexander Frey levantaram a hipótese de que o número de movimentos necessários para resolver o Cubo, dado um algoritmo ideal, poderia estar na casa dos 20 anos. [56] Em 2007, Daniel Kunkle e Gene Cooperman usaram métodos de pesquisa de computador para demonstrar que qualquer configuração de cubo de Rubik 3 × 3 × 3 pode ser resolvida em 26 movimentos ou menos. [57] [58] [59] Em 2008, Tomas Rokicki reduziu esse número para 22 movimentos, [60] [61] [62] e em julho de 2010, uma equipe de pesquisadores, incluindo Rokicki, trabalhando com o Google, provou que chamado de "número de Deus" como sendo 20. [63] [64] Isso é ótimo, uma vez que existem algumas posições iniciais que requerem um mínimo de 20 movimentos para serem resolvidas. De forma mais geral, foi demonstrado que um n×n×n O cubo de Rubik pode ser resolvido de forma otimizada em Θ (n 2 / log (n)) se move. [65]

Métodos de speedcubing

Uma solução comumente usada por speedcubers foi desenvolvida por Jessica Fridrich. Este método é denominado CFOP que significa "cruz, F2L, OLL, PLL". É semelhante ao método camada por camada, mas emprega o uso de um grande número de algoritmos, especialmente para orientar e permutar a última camada. O cruzamento é feito primeiro, seguido pelos cantos da primeira camada e bordas da segunda camada simultaneamente, com cada canto emparelhado com uma peça da borda da segunda camada, completando assim as duas primeiras camadas (F2L). Isso é seguido pela orientação da última camada e, em seguida, permutando a última camada (OLL e PLL respectivamente). A solução de Fridrich requer o aprendizado de aproximadamente 120 algoritmos, mas permite que o Cubo seja resolvido em apenas 55 movimentos em média.

Um método agora conhecido foi desenvolvido por Lars Petrus. Neste método, uma seção 2 × 2 × 2 é resolvida primeiro, seguida por uma 2 × 2 × 3 e, em seguida, as arestas incorretas são resolvidas usando um algoritmo de três movimentos, que elimina a necessidade de um possível algoritmo de 32 movimentos posteriormente . O princípio por trás disso é que em camada por camada, deve-se constantemente quebrar e fixar a (s) camada (s) concluída (s) as seções 2 × 2 × 2 e 2 × 2 × 3 permitem que três ou duas camadas (respectivamente) sejam viradas sem arruinando o progresso. Uma das vantagens desse método é que ele tende a dar soluções em menos movimentos. Por esse motivo, o método também é popular para competições de poucos movimentos. [66]

O método Roux, desenvolvido por Gilles Roux, é semelhante ao método Petrus, pois se baseia na construção de blocos em vez de camadas, mas deriva de métodos cantos em primeiro lugar. Em Roux, um bloco 3 × 2 × 1 é resolvido, seguido por outro 3 × 2 × 1 no lado oposto. Em seguida, os cantos da camada superior são resolvidos. O cubo pode então ser resolvido usando apenas movimentos da camada U e da fatia M. [67]

Métodos para iniciantes

A maioria dos métodos de solução para iniciantes envolvem resolver o cubo uma camada de cada vez, usando algoritmos que preservam o que já foi resolvido. Os métodos mais fáceis de camada por camada requerem apenas 3-8 algoritmos. [68] [69]

Em 1981, Patrick Bossert, de treze anos, desenvolveu uma solução para resolver o cubo, junto com uma notação gráfica, projetada para ser facilmente compreendida por novatos. [70] Posteriormente, foi publicado como Você pode fazer o cubo e se tornou um best-seller. [71]

Em 1997, Denny Dedmore publicou uma solução descrita usando ícones diagramáticos que representam os movimentos a serem feitos, ao invés da notação usual. [72]

Philip Marshall's A solução definitiva para o cubo de Rubik tem uma abordagem diferente, com média de apenas 65 reviravoltas, mas exigindo a memorização de apenas dois algoritmos. A cruz é resolvida primeiro, seguida pelas bordas restantes, depois pelos cinco cantos e, finalmente, pelos três últimos cantos. [73]

Programa de resolução de cubo de Rubik

Os programas de resolução de cubo de Rubik on-line ideais para a maioria dos movimentos usam o algoritmo de duas fases de Herbert Kociemba, que normalmente pode determinar uma solução de 20 movimentos ou menos. O usuário deve definir a configuração de cores do cubo embaralhado e o programa retorna as etapas necessárias para resolvê-lo. [74]

Competições de speedcubing

Speedcubing (ou resolução de velocidade) é a prática de tentar resolver um cubo de Rubik no menor tempo possível. Existem várias competições de speedcubing em todo o mundo.

Um campeonato de speedcubing organizado pelo Guinness Book of World Records foi realizado em Munique em 13 de março de 1981. [75] O concurso usou embaralhamento padronizado e tempos de inspeção fixos, e os vencedores foram Ronald Brinkmann e Jury Fröschl com tempos de 38,0 segundos. [75] O primeiro campeonato mundial foi o Campeonato Mundial de Cubos de Rubik de 1982, realizado em Budapeste em 5 de junho de 1982, que foi vencido por Minh Thai, um estudante vietnamita de Los Angeles, com um tempo de 22,95 segundos. [76]

Desde 2003, o vencedor de uma competição é determinado tomando-se o tempo médio das três das cinco tentativas do meio. No entanto, o melhor tempo único de todas as tentativas também é registrado. A World Cube Association mantém uma história de recordes mundiais. [77] Em 2004, o WCA tornou obrigatório o uso de um dispositivo de cronometragem especial chamado Stackmat timer.

Além do evento principal 3x3x3, o WCA também mantém eventos onde o cubo é resolvido de diferentes maneiras: [78]

  • Resolução de olhos vendados [79]
  • Resolução múltipla vendada, ou "multi-cega", na qual o competidor resolve qualquer número de cubos vendados em uma fileira [80]
  • Resolvendo o cubo usando uma única mão [81]
  • Resolvendo o cubo com o menor número de movimentos possíveis [82]

Na resolução com os olhos vendados, o competidor primeiro estuda o cubo embaralhado (ou seja, olhando para ele normalmente sem venda), e então é vendado antes de começar a virar as faces do cubo. O tempo registrado para este evento inclui o tempo gasto memorizando o cubo e o tempo gasto manipulando-o.

Em Multiple Blindfolded, todos os cubos são memorizados e, em seguida, todos os cubos são resolvidos uma vez vendados, portanto, o principal desafio é memorizar muitos - muitas vezes dez ou mais - cubos separados. O evento é pontuado não por tempo, mas pelo número de pontos alcançados após o término do tempo limite de uma hora. O número de pontos alcançados é igual ao número de cubos resolvidos corretamente, menos o número de cubos não resolvidos após o término da tentativa, onde um número maior de pontos é melhor. Se vários competidores obtiverem o mesmo número de pontos, as classificações são avaliadas com base no tempo total da tentativa, com um tempo menor sendo melhor.

Na resolução de Fewest Moves, o competidor tem uma hora para encontrar uma solução e deve anotá-la.

Registros

Recordes de competição

  • Única vez: O tempo recorde mundial para resolver um Cubo de Rubik 3 × 3 × 3 é de 3,47 segundos, realizado por Du Yusheng (杜宇生) da China, em 24 de novembro de 2018 no Wuhu Open 2018. [83]
  • Tempo médio: O recorde mundial médio dos três intermediários dos cinco tempos de resolução (que exclui o mais rápido e o mais lento) é de 5,53 segundos, estabelecido por Feliks Zemdegs da Austrália no Odd Day em Sydney 2019. [84]
  • Resolução com uma mão: a resolução com uma mão mais rápida do recorde mundial é de 6,82 segundos, estabelecido por Max Park dos Estados Unidos em 12 de outubro de 2019 em Bay Area Speedcubin '20 2019. A média mais rápida do recorde mundial de cinco soluções com uma mão é 9,42 segundos, também definido por Max Park no verão de Berkeley 2018. [85]
  • Resolução de pés: o recorde mundial de resolução de cubo de Rubik mais rápido com os pés é de 15,56 segundos, estabelecido por Mohammed Aiman ​​Koli da Índia em 27 de dezembro de 2019 no VJTI Mumbai Cube Open 2019. A média do recorde mundial de resolução de cinco pés é de 19,90 segundos, estabelecida por Lim Hung (林弘) da Malásia em 21 de dezembro de 2019 no Medan 10th Anniversary 2019. [86] Desde 1 de janeiro de 2020, 3x3x3 With Feet não é mais um evento reconhecido pela WCA, e nenhum resultado está sendo aceito. [87]
  • Resolução de olhos vendados: o recorde mundial de resolução de cubo de Rubik mais rápido com os olhos vendados é de 15,50 segundos (incluindo memorização), definido por Max Hilliard dos Estados Unidos em 1 de agosto de 2019 no CubingUSA Nationals 2019. A média do recorde mundial de três para resolução de olhos vendados é 18,18 segundos, definido por Jeff Park dos Estados Unidos em 14 de dezembro na OU Winter 2019. [88]
  • Resolução de vários olhos vendados: O recorde mundial de vários cubos de Rubik com os olhos vendados é 59 de 60 cubos, estabelecido por Graham Siggins dos Estados Unidos em 9 de novembro de 2019 no OSU Blind Weekend 2019. Siggins inspecionou 60 cubos, vestiu uma venda e resolveu com sucesso 59 deles, todos com prazo inferior a uma hora. [89]
  • Resolução de menos movimentos: O recorde mundial de menos movimentos para resolver um cubo, com uma hora para determinar a solução, é 16, que foi alcançado por Sebastiano Tronto da Itália em 15 de junho de 2019 na FMC 2019. A média do recorde mundial de três para o O desafio de menor número de movimentos (com embaralhamentos diferentes) é 22,00, também definido por Sebastiano Tronto da Itália em 15 de junho de 2019 na FMC 2019. [90]

Outros registros

  • Resolução não-humana: A resolução não-humana mais rápida do Cubo de Rubik foi realizada por Rubik's Contraption, um robô feito por Ben Katz e Jared Di Carlo. Um vídeo do YouTube mostra um tempo de solução de 0,38 segundos usando um Nucleo com o algoritmo min2phase. [91]
  • Maior ordem física n × n × n resolução de cubos: Jeremy Smith resolveu um 17x17x17 em 45 minutos e 59,40 segundos. [92] [93]
  • Resolução de grupo (12 minutos): O recorde para a maioria das pessoas resolvendo um Cubo de Rubik de uma vez em 12 minutos é 134, estabelecido em 17 de março de 2010 por alunos da Escola Secundária do Dr. Challoner's, Amersham, Inglaterra, quebrando o Recorde Mundial Guinness anterior de 96 pessoas de uma vez só. [94]
  • Resolução de grupo (30 minutos): Em 21 de novembro de 2012, na O2 Arena em Londres, 1414 pessoas, principalmente estudantes de escolas de Londres, resolveram o Cubo de Rubik em menos de 30 minutos, quebrando o recorde mundial anterior do Guinness de 937. O evento foi organizado por Depaul UK. [95]

Os 10 melhores solucionadores por solução única [97]

Posição Nome Resultado Nacionalidade Concorrência
1 Yusheng Du (杜宇生) 3.47 China Wuhu Open 2018
2 Feliks Zemdegs 4.16 Austrália Auckland verão de 2020
3 Patrick Ponce 4.24 Estados Unidos Campeonato Nordeste CubingUSA 2019
4 Nicolás Sánchez 4.38 Estados Unidos GA Cubers Feet Fest 2019
5 Max Park 4.40 Estados Unidos SacCubing V 2018
6 Juliette Sébastien 4.44 França Sens Open 2019
7 Tymon Kolasiński 4.51 Polônia Warm Up Sydney 2019
8 Jakub Kipa 4.59 Polônia Campeonato Polonês 2018
8 SeungBeom Cho (조승범) 4.59 República da Coreia ChicaGhosts 2017
10 Tanzer Balimtas 4.64 Estados Unidos Pensilvânia 2018

Os 10 melhores solucionadores em média de 5 soluções [98]

Posição Nome Média Nacionalidade Concorrência Resolve
1 Feliks Zemdegs 5.53 Austrália Dia ímpar em Sydney 2019 7.16 / 5.04 / 4.67 / 6.55 / 4.99
2 Max Park 5.59 Estados Unidos Houston Winter 2020 4.90 / 5.72 / 6.53 / 5.50 / 5.56
3 Sean Patrick Villanueva 5.98 Filipinas Marikina City Open II 2019 7.67 / 5.72 / 5.99 / 5.52 / 6.23
4 Philipp Weyer 6.06 Alemanha Final da Swisscubing Cup 2018 4.81 / 6.43 / 5.48 / 6.26 / 7.51
5 Tymon Kolasiński 6.12 Polônia PST CFL Częstochowa 2019 5.32 / 5.92 / 5.66 / 7.57 / 6.77
7 Patrick Ponce 6.13 Estados Unidos Liberty Science Center aberto 2019 5.57 / 8.87 / 5.65 / 6.52 / 6.23
7 Lucas etter 6.19 Estados Unidos Cubos de Indianápolis 2019 7.34 / 5.42 / 5.81 / 5.30 / 9.33
8 Bill Wang 6.25 Canadá WCA World Championship 2019 6.81 / 6.65 / 5.99 / 5.76 / 6.12
9 Drew Brads 6.29 Estados Unidos Flag City outono de 2019 6.25 / 6.82 / 6.21 / 6.39 / 6.24
10 Leo Borromeo 6.37 Filipinas Bonifacio Memorial 2018 6.89 / 5.12 / 5.35 / 7.46 / 6.88

Existem diferentes variações dos Cubos de Rubik com até trinta e três camadas: o 2 × 2 × 2 (Pocket / Mini Cube), o cubo padrão 3 × 3 × 3, o 4 × 4 × 4 (Rubik's Revenge / Master Cube) , sendo o 5 × 5 × 5 (Cubo do Professor) o mais conhecido. Em 1981, a Rubik's Brand oficial licenciava cubos de quebra-cabeças sinuosos apenas até 5 × 5 × 5. O cubo 17 × 17 × 17 "Over The Top" (disponível no final de 2011) foi até dezembro de 2017 o maior (e mais caro, custando mais de dois mil dólares) cubo vendido comercialmente. Um 17 × 17 × 17 produzido em massa foi posteriormente introduzido pelo fabricante chinês YuXin. Um projeto de trabalho para um cubo 22 × 22 × 22 existe e foi demonstrado em janeiro de 2016, [99] e um 33 × 33 × 33 em dezembro de 2017. [100] O fabricante chinês ShengShou tem produzido cubos em todos os tamanhos a partir de 2 × 2 × 2 a 15 × 15 × 15 (em maio de 2020), e também saiu com um 17 × 17 × 17. [101]

Cubos físicos não licenciados tão grandes quanto 17 × 17 × 17 com base nas patentes V-Cube [ citação necessária ] estão comercialmente disponíveis para o mercado de massa, eles representam o limite da praticidade com o propósito de "resolução rápida" competitivamente (à medida que os cubos se tornam cada vez mais desajeitados e os tempos de resolução aumentam quadraticamente).

Existem muitas variações [102] do cubo original, algumas das quais são feitas por Rubik. Os produtos mecânicos incluem Rubik's Magic, 360 e Twist. Além disso, eletrônicos como o Revolution e Slide de Rubik também foram inspirados no original. Uma das variantes do cubo 3 × 3 × 3 é o TouchCube da Rubik. Deslizar um dedo por suas faces faz com que seus padrões de luzes coloridas girem da mesma forma que fariam em um cubo mecânico. O TouchCube também possui botões para dicas e auto-solução, e inclui um suporte de carregamento. O TouchCube foi apresentado na American International Toy Fair em Nova York em 15 de fevereiro de 2009. [103] [104]

O cubo inspirou uma categoria inteira de quebra-cabeças semelhantes, comumente chamados de quebra-cabeças sinuosos, que inclui os cubos de diferentes tamanhos mencionados acima, bem como várias outras formas geométricas. Algumas dessas formas incluem o tetraedro (Pyraminx), o octaedro (Skewb Diamond), o dodecaedro (Megaminx) e o icosaedro (Dogic). Existem também quebra-cabeças que mudam de forma, como Rubik's Snake e o Square One.

Em 2011, o Guinness World Records concedeu o "maior pedido de cubo mágico de Rubiks" a um cubo 17 × 17 × 17, feito por Oskar van Deventer. [105] [106] Em 2 de dezembro de 2017, Grégoire Pfennig anunciou que havia quebrado esse recorde, com um cubo 33 × 33 × 33, e que sua reclamação havia sido submetida ao Guinness para verificação. [100] Em 8 de abril de 2018, Grégoire Pfennig anunciou outro recorde mundial, o cubo 2x2x50. [107] Se este é um substituto para o registro 33x33x33, ou um registro adicional, ainda está para ser visto.

Alguns quebra-cabeças também foram criados na forma de poliedros Kepler-Poinsot, como a Estrela de Alexandre (um grande dodecaedro). Grégoire Pfennig também criou pelo menos um quebra-cabeça na forma de um pequeno dodecaedro estrelado.

Quebra-cabeças personalizados

Os quebra-cabeças foram construídos de forma semelhante ao Cubo de Rubik, ou baseados em seu funcionamento interno. Por exemplo, um cubóide é um quebra-cabeça baseado no Cubo de Rubik, mas com diferentes dimensões funcionais, como 2 × 2 × 4, 2 × 3 × 4 e 3 × 3 × 5. [108] Muitos cubóides são baseados em mecanismos 4 × 4 × 4 ou 5 × 5 × 5, por meio da construção de extensões de plástico ou pela modificação direta do mecanismo.

Alguns quebra-cabeças personalizados não são derivados de nenhum mecanismo existente, como Gigaminx v1.5-v2, Bevel Cube, SuperX, Toru, Rua e 1 × 2 × 3. Esses quebra-cabeças geralmente têm um conjunto de mestres impressos em 3D, que depois são copiados usando técnicas de moldagem e fundição para criar o quebra-cabeça final. [ citação necessária ]

Outras modificações do Cubo de Rubik incluem cubos que foram estendidos ou truncados para formar uma nova forma. Um exemplo disso é o octaedro de Trabjer, que pode ser construído truncando e estendendo porções de um 3 × 3 × 3 regular. A maioria das modificações de forma pode ser adaptada a cubos de ordem superior. No caso do Dodecaedro Rômbico de Tony Fisher, existem versões 3 × 3 × 3, 4 × 4 × 4, 5 × 5 × 5 e 6 × 6 × 6 do quebra-cabeça.

Software Rubik's Cube

Quebra-cabeças, como o cubo de Rubik, podem ser simulados por software de computador, que fornece funções como registro de métricas do jogador, armazenamento de posições de cubo embaralhadas, realização de competições online, análise de sequências de movimento e conversão entre diferentes notações de movimento. O software também pode simular quebra-cabeças muito grandes que são impraticáveis ​​de construir, como cubos 100 × 100 × 100 e 1.000 × 1.000 × 1.000, bem como quebra-cabeças virtuais que não podem ser construídos fisicamente, como análogos de 4 e 5 dimensões do cubo. [109] [110]


Uma questão de confiança

Como sua empresa pode revelar o valor de uma fonte confiável?

Todos nós temos diferentes tipos de amigos. Há o amigo com quem você se diverte, o amigo que está lá quando os tempos estão difíceis e o amigo com quem você almoça no trabalho. Esses relacionamentos podem ser categorizados pelo nível de confiança que você tem em cada um deles. Você pode falar sobre coisas triviais com o amigo com quem você se diverte (menos confiança) e quando precisar de conselhos sérios, você vai falar com o amigo que está lá nos tempos difíceis (mais confiança).

Este mesmo princípio se aplica a quase tudo que vemos e com que interagimos no mundo. Estamos constantemente recebendo informações e categorizando-as com base em nosso nível de confiança na fonte. Para um exemplo disso, dê uma olhada nos jornais de Nova York. O rei dos jornais de Nova York é O jornal New York Times. o Vezes tem relatado as notícias por mais de 100 anos e está no auge de fontes de notícias confiáveis. Ele só imprimirá as histórias se houver várias fontes confiáveis ​​e nunca manchará sua reputação publicando uma história no estilo tablóide. Na outra extremidade do espectro está o New York Post. A capa do Publicar é regularmente repleto de manchetes exageradas sobre histórias de tabloides. É famosa por sua coluna de fofocas, a Página Seis, e é lida mais para entretenimento do que para educação. O ponto principal é, se você ler uma história em O jornal New York Times, você confia nas informações muito mais do que se as lesse no New York Post.

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Peyton Manning mencionado no processo Título IX contra a Universidade do Tennessee

Um processo que acusa a Universidade do Tennessee de maltratar relatórios de alegadas agressões sexuais por estudantes atletas cita uma queixa de 20 anos contra o então quarterback do Volunteers Peyton Manning como evidência da indiferença da escola.

Arquivado em nome de seis acusadores não identificados, o processo alega que a universidade violou os regulamentos federais do Título IX contra a discriminação sexual e promoveu & # 8220 um ambiente e cultura sexual hostil. & # 8221

A universidade nega permitir que uma cultura de agressão sexual prospere.

A ação foi movida em um tribunal federal de Nashville na semana passada, dois dias depois de Manning levar o Denver Broncos à vitória no Super Bowl 50. Ele se concentra em cinco supostos estupros de estudantes do sexo feminino entre 2013 e 2015.

& # 8220Nós nos reunimos para mudar o que é feito sobre a agressão sexual & # 8221 uma das acusadoras, identificada no processo como Jane Doe 1, disse em uma entrevista por telefone.

A política da CNN & # 8217s é não nomear vítimas de agressão sexual ou estupro.

& # 8216 Indiferença deliberada & # 8217 citado

Em apoio à sua reclamação de & # 8220 indiferença deliberada & # 8221 por administradores a agressões sexuais na universidade pública de 27.000 alunos em Knoxville, a denúncia inclui uma série de supostos incidentes envolvendo estudantes-atletas desde 1995.

O processo acusa a universidade de um padrão de & # 8220 disciplina e resolução grosseiramente inadequadas em favor de atletas do sexo masculino & # 8216 principais esportes & # 8217 & # 8221

Esse favoritismo, dizia a queixa, incluía & # 8220 interferir e interromper o processo disciplinar, ocultar acusações e investigações envolvendo atletas do sexo masculino, conseguir um advogado de defesa especializado para atletas do sexo masculino & # 8230 que enfrenta acusações criminais e de agressão sexual. & # 8221

Um incidente listado como exemplo no processo é uma queixa de agressão sexual contra Manning em 1996 pela primeira treinadora associada da universidade, que não é parte no caso atual. Manning conduziria os Voluntários a um campeonato da SEC um ano depois.

Manning jogou no Tennessee de 1994 a 1997.

Incidente de tripulação & # 8216a pano de fundo & # 8217 para o caso

O processo é sobre os problemas sistêmicos da universidade & # 8217s em lidar com agressões sexuais, com menção à queixa Manning & # 8220 simplesmente um pano de fundo para as questões institucionais & # 8221 o advogado David Randolph Smith, que representa os cinco acusadores, disse à CNN na quarta-feira.

& # 8220A questão é como a universidade está lidando com as denúncias de agressão sexual hoje, mas a história tem alguma relevância & # 8221 disse Smith, que acrescentou que mais acusadores devem se juntar ao processo.

Na reclamação de Manning, o então treinador Jamie Ann Naughright alegou que o quarterback nu & # 8220sat em seu rosto & # 8221 enquanto ela o tratava de uma lesão, de acordo com o processo do Título IX. O caso foi encerrado em 1997 com a condição de que Naughright deixasse seu cargo, disse o processo.

Naughright mais tarde processou Manning por difamação depois que ele, em um livro, descreveu o suposto ataque contra ela como um & # 8220 rude, talvez, mas inofensivo & # 8221 incidente no qual ele & # 8220 derrubou minha calça & # 8221 e & # 8220mooned & # 8221 outro atleta. Ele disse que Naughright & # 8220 tinha uma boca vulgar & # 8221 e que permitir as mulheres no vestiário foi & # 8220 uma das concessões de igualdade de direitos mais infundadas já feitas. & # 8221

Manning escreveu: & # 8220. Admito que, mesmo no contexto da & # 8216 & # 8217 vida moderna, o que fiz para ofender esse treinador foi inapropriado. Não é exatamente uma ofensa criminal, mas fora da linha. & # 8221

A CNN não conseguiu entrar em contato com os representantes da Manning & # 8217s para comentar.

Bill Polian, o ex-gerente geral e presidente de Indianapolis Colts que redigiu Manning, disse à ESPN esta semana que a breve menção do processo & # 8217s à antiga reclamação & # 8220 se encaixa na definição de uma mancha & # 8230 pura e simples. & # 8221 Ele se referiu ao acusador como a & # 8220 suposta vítima. & # 8221

& # 8220É & # 8217s apenas uma questão de uma pessoa que & # 8217s viveu uma ótima vida, ótima vida profissional, contribuiu com todas as comunidades em que & # 8217s já esteve, incluindo a Universidade do Tennessee, onde uma rua leva o seu nome, & # 8221 Polian disse de Manning. & # 8220E & # 8217 é apenas uma tentativa de ganhar notoriedade para os outros difamando uma boa pessoa. & # 8221

Nas cinco alegadas agressões sexuais citadas no processo do Título IX, apenas dois & # 8212 envolvendo proeminentes ex-membros do time de futebol & # 8212 resultaram em acusações criminais, disse Smith, o advogado dos cinco acusadores. Os homens, que aguardam julgamento, permaneceram na escola. Um compareceu à sua formatura.

Em outra alegada agressão, envolvendo um jogador de basquete, o homem foi transferido para outra universidade depois que um processo administrativo determinou que havia evidências suficientes de que a agressão havia ocorrido, de acordo com Smith.

Universidade: afirma & # 8216 simplesmente não é verdade & # 8217

O processo alega que o processo de audiência administrativa da universidade & # 8217s é & # 8220 unilateral & # 8221 e & # 8220 nega às vítimas os direitos a uma audiência e aos mesmos direitos processuais, auditivos e processuais iguais aos concedidos aos perpetradores de estupro e agressão sexual. & # 8221

Quem conhece as denúncias é indicado pela universidade, que também decide todos os recursos, de acordo com a ação.

Bill Ramsey, advogado da universidade, disse que os funcionários do Tennessee & # 8220 agiram legalmente e de boa fé & # 8221 ao responder aos incidentes mencionados na reclamação.

& # 8220Qualquer afirmação de que não levamos a agressão sexual a sério simplesmente não é verdade & # 8221 Ramsey disse em um comunicado. & # 8220 Afirmar que permitimos a existência de uma cultura contrária ao nosso compromisso institucional de fornecer um ambiente seguro para nossos alunos ou que não apoiamos aqueles que denunciam agressão sexual é simplesmente falso. & # 8221

Alegação de agressão sexual recente não relacionada a ação judicial

Esta semana, em um incidente não relacionado ao processo do Título IX, a polícia da Universidade do Tennessee disse que o ataque defensivo Alexis Johnson foi acusado de agressão sexual, cárcere privado e agressão doméstica. No entanto, o advogado de Johnson & # 8217s e um mandado do Knox County Sheriff & # 8217s Office disseram que ele enfrenta duas acusações: agressão agravada e prisão falsa. A suposta agressão ocorreu em um conjunto residencial no domingo.

Gregory Isaacs, que representa Johnson, disse que seu cliente se declarará inocente em sua acusação no próximo mês. & # 8220Alexis Johnson cooperou com todos os aspectos da investigação & # 8221 Isaacs disse em um comunicado. & # 8220Alexis nega veementemente a alegação. & # 8230 O Sr. Johnson espera que este assunto seja resolvido o mais rapidamente possível. & # 8221

Ryan Robinson, o diretor de comunicações de atletismo da universidade & # 8217s, disse em um comunicado que Johnson & # 8220 foi suspenso de todas as atividades de futebol & # 8221, mas não quis comentar mais.

Shawn Nottingham e Nick Valencia da CNN & # 8217 contribuíram com este relatório.


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Comentários:

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